Версия для печати

Лучший PR - это практические результаты

Коротченко Игорь
ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей" создано в 2002 г. В его состав вошли 46 предприятий - заводов, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро, - на которых работают около 100 тыс. человек. Приоритетными направлениями деятельности Концерна являются разработка, производство, модернизация, реализация, сопровождение эксплуатации, ремонт и утилизация систем, комплексов и средств ПВО и НПРО для федеральных нужд и иностранных заказчиков. В настоящее время Концерн ПВО "Алмаз-Антей" является крупнейшим холдингом оборонно-промышленного комплекса России. О текущих задачах и перспективах развития Концерна ПВО рассказал в интервью "ВПК" его генеральный директор Владислав МЕНЬЩИКОВ.


ВЛАДИСЛАВ МЕНЬЩИКОВ УВЕРЕН,ЧТО КОНЦЕРН ПВО "АЛМАЗ-АНТЕЙ" СТАНЕТ СОВРЕМЕННОЙ, ЭФФЕКТИВНОЙ И ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРОЙ


ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей" создано в 2002 г. В его состав вошли 46 предприятий - заводов, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро, - на которых работают около 100 тыс. человек. Приоритетными направлениями деятельности Концерна являются разработка, производство, модернизация, реализация, сопровождение эксплуатации, ремонт и утилизация систем, комплексов и средств ПВО и НПРО для федеральных нужд и иностранных заказчиков. В настоящее время Концерн ПВО "Алмаз-Антей" является крупнейшим холдингом оборонно-промышленного комплекса России. О текущих задачах и перспективах развития Концерна ПВО рассказал в интервью "ВПК" его генеральный директор Владислав МЕНЬЩИКОВ.
{{direct_hor}}
ЛИЧНОЕ ДЕЛО

МЕНЬЩИКОВ Владислав Владимирович


Владислав МЕНЬЩИКОВ
Фото Анвара ГАЛЕЕВА
Родился 16 июня 1959 г. В 1982 г. окончил Ленинградский механический институт по специальности "Производство летательных аппаратов". С 1982 по 1983 г. - инженер научно-исследовательской части Ленинградского механического института. С 1983 по 1995 г. работал в органах госбезопасности. С 1995 по 1997 г. - главный специалист Главного управления Центрального банка России по г. Санкт-Петербургу. В 1997-2000 гг. - советник, первый заместитель председателя Санкт-Петербургского регионального отделения ФКЦБ РФ. С марта 2000-го по август 2003 г. работал заместителем генерального директора Российского агентства по государственным резервам. Концерн ПВО "Алмаз-Антей" возглавил в сентябре 2003 г. Женат, имеет дочь.



- Владислав Владимирович, какие задачи Концерн ПВО "Алмаз-Антей" решал в 2004 году?

- Нами была проведена очень большая работа по укреплению и развитию партнерских взаимоотношений между предприятиями, входящими в Концерн ПВО, по выполнению работ в рамках гособоронзаказа и заключенного в 2003 году контракта на поставку систем С-300ПМУ1 инозаказчику. Вместе с тем, безусловно, остаются нерешенными ряд проблем.

Наиболее актуальными и сложными, на мой взгляд, являются вопрос реструктуризации Концерна, а также утверждение и начало реализации программы развития входящих в него предприятий. На выходе мы должны получить новый облик Концерна в виде современной, самодостаточной, эффективной, высокотехнологичной холдинговой структуры, способной конкурировать на внешнем рынке по всему спектру выпускаемой продукции. Внутри страны Концерн должен обеспечивать потребности Министерства обороны в модернизации состоящих на вооружении образцов ВВТ, а также в разработке и последующем производстве систем ПВО нового поколения. Научный, промышленный и кадровый потенциал предприятий Концерна позволяет рассчитывать на то, что поставленные задачи удастся реализовать, но для этого необходима новая, более эффективная организационная структура. Объем гособоронзаказа, к сожалению, пока незначителен и не позволяет полностью загрузить наше производство, в то же время в экспорте преобладают лишь несколько видов изделий из широкой номенклатуры выпускаемой нашими предприятиями продукции. А для того чтобы Концерн был в состоянии обеспечить производство для нужд Министерства обороны РФ и по будущим экспортным контрактам, требуется поддерживать в рабочем состоянии производственные мощности и укреплять кадровый потенциал. Естественно, что при этом необходимость затрат на содержание имеющихся избыточных производственных мощностей накладывает дополнительную нагрузку на себестоимость производимой продукции. Работа в режиме ожидания, искусственное поддержание того, что есть на сегодняшний день, - это крайне неэффективно и экономически нецелесообразно.

Безусловно, перспективным представляется использование избыточного имущественного комплекса Концерна как одного из источников финансирования предстоящей программы переоснащения наших предприятий современным оборудованием, дополнительного финансирования научных разработок и повышения культуры производства. К сожалению, практика 90-х годов несколько дискредитировала идею о реализации избыточных мощностей предприятий, в том числе и в сфере оборонной промышленности, поскольку эти инструменты часто использовались отдельными лицами в корыстных целях, а не в интересах конкретных предприятий. Однако если этот весьма серьезный источник финансирования максимально использовать на нужды предприятий, то результат не заставит себя ждать. Поэтому одна из первоочередных задач Концерна на 2005 год - это принятие программы реструктуризации и развития на ближайшие несколько лет. Фактически, работы по подготовке этой программы уже завершаются, и думаю, что в первом квартале этого года мы предложим ее на утверждение правления, а в дальнейшем - вынесем на совет директоров.

- Что предполагается делать с имущественным комплексом? Планируется ли его непроизводственное использование?

- Продажа имущественного комплекса - не единственный инструмент. Значительно более привлекательной мне представляется идея организации на наших избыточных мощностях совместных производств, в том числе не по тематике Концерна. Например, насколько мне известно, крупные монополисты - Газпром, РЖД, Росэнергоатом - постоянно ведут поиск производственных мощностей для организации выпуска необходимой для их деятельности продукции, которая в настоящее время закупается за рубежом, поскольку в стране осталось мало возможностей для ее качественного изготовления. Но было бы гораздо выгоднее - и с экономической точки зрения, и с точки зрения национальных интересов - организовать такое производство в России. И наши мощности могут быть задействованы для решения таких задач. Тем более что квалификация работников ОПК очень высокая.

Нам необходимо провести техническое перевооружение предприятий Концерна. Для этого нужны немалые деньги, и как раз у крупных монопольных структур такие средства есть. Другой источник финансирования - внутренние ресурсы Концерна.

- Произойдут ли в ходе реструктуризации изменения в составе предприятий, входящих в Концерн?

- Есть несколько подходов к этому вопросу. Окончательное решение мы примем в ходе всестороннего обсуждения подготовленной рабочей программы реструктуризации и развития Концерна, о которой я говорил ранее. Она содержит разные варианты организации работы. Но в любом случае конечной целью реструктуризации является оптимизация состава Концерна с точки зрения максимального сохранения необходимого производственного потенциала и отсечения "излишков", не дающих ничего, кроме дополнительных расходов. Безусловно, нужен определенный резерв мощностей на случай увеличения спроса со стороны заказчиков как внутри страны, так и за рубежом. Но эти резервы должны иметь просчитанный и ограниченный объем, поскольку, еще раз хочу подчеркнуть, сохранение всех мощностей просто невозможно, это самоубийственно.

- В настоящее время ряд экспертов говорят о неблагоприятных перспективах экспорта российских вооружений по причине "катастрофы с качеством" продукции отрасли. Грозит ли такая опасность вашей продукции? Какие меры предпринимаются для обеспечения высокого качества техники ПВО?

- Качество производимой техники в 1990-х и начале 2000-х годов действительно несколько снизилось. Это было связано с прекращением серийного производства, без которого невозможно поддержание высокого уровня качества продукции военного назначения, а также старением оборудования и утечкой квалифицированных кадров. В настоящее время Концерн уделяет особое внимание поддержанию и улучшению качества выпускаемой продукции. На предприятиях все более широко используется высокоинтеллектуальное оборудование, по возможности, исключающее влияние "человеческого фактора", проводится модернизация выпускаемой техники. Кроме того, мы проводим работу по уменьшению номенклатуры производимых видов ВВТ путем создания образцов межвидового применения, что позволит уменьшить сроки, а также повысить эффективность финансирования разработок и, в конечном итоге, реализовать новейшие достижения в конечной продукции Концерна.

Подобный подход применим и в отношении научных кадров. Хотя мы многое делаем для того, чтобы привлечь выпускников вузов для работы на наших предприятиях, приток молодых специалистов пока не может остановить процесс естественного старения кадров. Поэтому необходимо сконцентрировать имеющийся научный потенциал на наиболее перспективных направлениях, которые будут поддерживаться и финансироваться в ближайшие годы с тем, чтобы он был максимально востребован и загружен. В этом плане большое значение имеет принятие Программы вооружений до 2015 года, поскольку она определит те направления работы, на которых можно будет сосредоточить наши основные усилия.

- В 2005 году тенденция динамичного роста гособоронзаказа сохранится - его объем увеличился с 148 млрд. до 186 млрд. рублей. Достаточно ли внимания уделяется в структуре ГОЗ продукции, выпускаемой предприятиями Концерна? Какие госпрограммы должны быть профинансированы в первую очередь?

- Действительно, объем гособоронзаказа в последние три года неуклонно увеличивается, и это - позитивная тенденция, поскольку рост ГОЗ позволяет нам при сохранении объемов финансирования НИОКР по перспективным видам ВВТ "оживить" работу по модернизации, ремонту и сервисному обслуживанию техники. Однако, как уже говорилось выше, объемы ГОЗ пока далеки от реально необходимых для загрузки предприятий. К числу приоритетных направлений относится создание перспективной системы ПВО "Триумф", проведение модернизации и поставка в войска существующей техники в рамках программы "Фаворит", а также модификаций системы средней дальности "Бук" и комплексов ближнего действия класса "Тор". Еще одним направлением является внедрение в серийное производство новых маловысотных радиолокаторов, средств управления радиотехническими подразделениями и изделий для позиций "двойного назначения", которые используются в интересах Минобороны РФ и управления воздушным движением.

- Переход Министерства обороны РФ на систему единого заказчика создает дополнительные проблемы для вас?

- На начальном этапе некоторые сложности неизбежны, поскольку раньше были разные заказчики со своими сложившимися подходами, со своим видением направлений разработок и номенклатуры техники, которую предполагается закупать. И создание единого заказывающего органа повлечет за собой изменение подхода к организации этой работы. Но, в принципе, переход на систему единого заказчика - это правильно, поскольку наличие в Минобороны РФ нескольких заказывающих структур по тематике нашего Концерна не способствовало межвидовой унификации систем ПВО. Те финансовые средства, которые будут выделяться на модернизацию техники и перевооружение, должны максимально рационально использоваться, и здесь очень важна единая позиция заказчика в плане отбора техники и проведения НИОКР.

- Чувствуете ли вы какое-либо сопротивление со стороны директоров предприятий, входящих в Концерн? Ведь вначале не все хотели интегрироваться...

- Это, наверное, был неизбежный период, когда большое количество федеральных государственных унитарных предприятий оказались включенными в состав Концерна. Акционирование было закончено в конце 2003 года, в начале 2004-го завершились организационные процессы. Раньше каждый директор был самостоятельным, и режим взаимоотношений между руководителями ФГУП и курирующими их федеральными органами исполнительной власти существенно отличался от отношений директора акционерного общества со своими акционерами. К тому же, на начальном этапе директора опасались, что им могут быть навязаны решения, не учитывающие особенности их предприятий. Думаю, что этот переходный период уже позади. Безусловно, спорные моменты, болевые точки пока остались, но в целом, мне кажется, взаимопонимание достигнуто. Руководители Концерна старались показать готовность разобраться в особенностях каждого конкретного предприятия, перед тем как принять какие-либо решения, максимально реализуя принцип "не навреди".

- Планирует ли руководство Концерна использовать современные финансовые инструменты: выход на фондовый рынок с IPO, активную работу в сфере кредитования?

- Использовать кредитные ресурсы зарубежных финансовых структур мы, безусловно, планируем. Практика показывает, что эти средства можно привлекать на довольно выгодных условиях. У нас уже есть подобный опыт, полученный в ходе выполнения одного из внешнеэкономических контрактов. Что касается выхода на фондовый рынок, то эта задача перед нами пока не стоит. Сначала нужно окончательно сформировать структуру Концерна и обеспечить рост его капитализации.

- Не секрет, что сейчас выходцы из спецслужб занимают руководящие должности в сфере экономики, финансов, производства и экспорта вооружений. На ваш взгляд, интеллектуальный и творческий потенциал этих людей позволяет им добиваться поставленных целей и задач?

- Может быть, мне, как выходцу из спецслужб, не очень корректно отвечать на этот вопрос. Но, на мой взгляд, опыт работы в спецслужбах не только не мешает, но, наоборот, способствует работе в сфере ВТС. Этот уникальный опыт позволяет оценивать происходящие процессы, осуществляемые операции и сделки всесторонне, а не только с позиций экономической выгоды. И с точки зрения соблюдения государственных интересов работа в спецслужбах имеет существенный плюс, поскольку люди, изначально присягавшие государству, нацелены в первую очередь на защиту его интересов. Для сферы, связанной с экспортом вооружения, с ОПК, это тем более актуально. Здесь важна внутренняя убежденность в необходимости защиты интересов государства. В этом плане, как мне кажется, бывшие сотрудники специальных служб востребованы абсолютно оправданно.

- Управление Концерна полностью укомплектовано?

- Есть подразделения, укомплектованные не до конца. Но мы на сегодняшний день не ставим задачу полного укомплектования всех структур, которые имеются в штатном расписании Концерна. После принятия программы реструктуризации и развития Концерна последует изменение штатной структуры, и мы будем подбирать специалистов, ориентированных на работу по направлениям, которые будут выделены в структуре Концерна.

- Какие регионы вы считаете наиболее перспективными рынками с точки зрения экспорта всего продуктового ряда Концерна ПВО?

- Для систем ПВО большой дальности - это Юго-Восточная Азия и арабский мир. Для ЗРС среднего и малого радиуса действия перспективные регионы - те же арабские страны, а также Южная и, отчасти, Центральная Америка.

- Впереди крупная международная выставка вооружений IDEX в Абу-Даби. Что вы планируете показать?

- Реклама имеет очень существенное значение, особенно для продвижения продукции Концерна на внешний рынок. Без нее рассчитывать на заключение контрактов сложно. Поэтому рекламе в Концерне придается большое значение. На выставке IDEX мы постараемся представить весь спектр выпускаемой предприятиями Концерна продукции в составе единой экспозиции. По этой выставке есть ряд задумок, но об этом будет уместно говорить чуть позже. Этот регион мы считаем очень перспективным.

- Вы просчитываете фактор конкуренции?

- Да, с конкуренцией приходится сталкиваться постоянно, поскольку нельзя сказать, что мировой рынок вооружений открыт для России. Есть ряд государств, которые традиционно работали с Россией, но сейчас ситуация иная, в этих странах очень сильны позиции наших конкурентов. Они используют самые различные методы, в том числе задействуют и политический ресурс для обеспечения продвижения собственной продукции. Несмотря на это, наши расчеты, учитывающие самые различные параметры, в том числе технические характеристики продукции, цены на нее, национальные факторы, позволяют надеяться на устойчивый спрос на российскую технику.

- Как бы вы могли оценить объем рынка для систем ПВО, которые производят предприятия Концерна?

- Цифры называть не хочу, поскольку без реальных контрактов это дело неблагодарное. Единственное, что могу сказать, - рынок по тематике Концерна значительный, в перспективе можно ожидать миллиардных контрактов.

- Президент Путин в ряде зарубежных поездок интересовался вопросами продвижения российской техники за рубежом: например, истребителей Су-35 в Бразилии, Су-30МКИ - в Индии. Лидеры зарубежных государств также помогают национальным производителям вооружения выходить на те или иные рынки. Планирует ли руководство Концерна обратиться к руководству страны с просьбой о содействии в экспортных сделках?

- Мы ставим подобный вопрос и уже ощущаем соответствующую поддержку. Такая работа абсолютно оправданна, тем более что за рубежом этим ресурсом активно пользуются. Поддержка со стороны государства дает реальный эффект и обеспечивает приоритеты национальных оружейных фирм.

- В заключение нашей беседы позвольте несколько личных вопросов. Я заметил, что в отличие от многих руководителей "оборонки" вы не очень любите PR. Чем это объясняется?

- Думаю, что лучший PR - это практические результаты. Недооценивать значение информационного фона, складывающегося вокруг крупной компании, ее руководителей, безусловно, нельзя. Это важная составляющая в организации нормальной работы любой структуры. Поэтому мы не отказываемся от контактов со средствами массовой информации, но и не форсируем их. Думаю, информационная кампания Концерна ПВО будет более активной в 2005 году, поскольку мы планируем завершить работу по утверждению наших программных действий.

- Как строится рабочий график генерального директора Концерна ПВО?

- Каждый день насыщен текущей работой в Концерне, переговорами, встречами. Кроме того, для рассмотрения стратегических вопросов проводятся рабочие совещания, заседания правления и совета директоров. Много деловых поездок, необходимых с точки зрения взаимодействия с государственными и хозяйствующими субъектами. Начальный период моей работы был очень активным в плане поездок по предприятиям Концерна, сейчас их несколько меньше, но я считаю, что такие поездки нужно совершать регулярно, чтобы видеть ситуацию на предприятиях, отслеживать результаты реализации ранее принятых решений. Большую часть времени занимает работа в органах управления дочерних предприятий. Наиболее активный в этом плане - весенний период, когда проходят годовые собрания акционеров.

- У вас есть какие-нибудь увлечения?

- Люблю рыбалку, автотуризм, спорт: теннис, волейбол, правда, из-за нехватки свободного времени давно уже не удавалось этим заниматься.

Пользуясь благоприятной возможностью, хочу пожелать всем читателям "Военно-промышленного курьера" в наступившем году крепкого здоровья, благополучия и согласия в семье. Пусть 2005 год станет для всех нас годом сбывшихся надежд.

Игорь КОРОТЧЕНКО

Опубликовано в выпуске № 5 (72) за 9 февраля 2005 года

Loading...
Загрузка...

 

 

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц
Loading...