Версия для печати

Узкие звенья «оборонки»

Эффективное производство – шаг за шагом
Молчанов Юрий Карпачев Сергей

Промышленное производство – это прежде всего сложная, многоступенчатая система, в которой для получения результата важен каждый участок. Часто возникает ситуация, когда цехи и службы работают с полной нагрузкой, а план заводом не выполняется. Значит, производственная система требует отладки, есть узкие звенья, которые необходимо найти и устранить. Как это делается, «Военно-промышленному курьеру» рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Юрий Молчанов.

Промышленное производство – это прежде всего сложная, многоступенчатая система, в которой для получения результата важен каждый участок. Часто возникает ситуация, когда цехи и службы работают с полной нагрузкой, а план заводом не выполняется. Значит, производственная система требует отладки, есть узкие звенья, которые необходимо найти и устранить. Как это делается, «Военно-промышленному курьеру» рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Юрий Молчанов.

– Легко обнаружить, где именно система дает сбой?

– Предприятие – это действительно сложная система. И качественная работа этой системы зависит от эффективности двух важнейших составляющих – системы управления и производственных мощностей: специалистов, оборудования и технологии.

В большинстве случаев задача повышения эффективности производства решается благодаря устранению узких мест и за счет внутренних резервов предприятия, а не крупных и часто бесполезных инвестиций

Узкое звено на производстве – это то, что в настоящий момент является тем «бутылочным горлышком», которое сдерживает возможности производства по наращиванию объемов выпуска готовой продукции. Узкое звено может быть внутренним – в системе управления или ограничением в производственной сфере. Внешним узким звеном – рынок, законодательные решения и другие, не зависящие от предприятия, факторы.

И найти узкое звено на предприятии, даже некрупном, совсем непросто. Часто специалисты утверждают, что сами прекрасно знают об узких местах своих подразделений, но почему-то многолетние попытки изменить ситуацию не дают нужного эффекта. Причиной неудачных попыток изменить ситуацию может быть или неверное определение узкого звена, или ненадлежащее воплощение в жизнь принятых решений. Часто и то, и другое одновременно. Продемонстрировать важность поиска и работы с узким звеном можно на очень простом примере: возьмем линейную технологическую цепочку из трех станков с пропускной способностью 10–5–15 деталей в единицу времени. Пропускную способность всей линии определяет только один из них, а именно – станок с мощностью 5. Отсюда простые выводы: во-первых, чтобы нарастить объем производства, нужно увеличить пропускную способность только этого станка и, во-вторых, нельзя неэффективно использовать именно станок с мощностью 5, так как это сразу же негативно скажется на пропускной способности всей технологической цепочки. При этом дополнительные мощности, поданные на первый и третий элементы такой технологической цепочки, или оптимизация их работы эффекта не дадут.

Любое крупное предприятие – это сотни и тысячи станков, специалистов, десятки производственных служб. Все они между собой взаимосвязаны, и найти главное узкое звено в такой системе, еще раз повторюсь, непросто. Кроме того, в деятельности каждого подразделения предприятия есть свои, локальные узкие звенья.

Если бы поиск узкого звена был прост, то все предприятия работали бы на пике своих возможностей, чего мы в действительности не наблюдаем.

– Какие приемы или методы помогут предприятию найти узкое звено?

– Опыт показывает: есть простой и сложный механизмы. При поиске, Например, таким звеном в цехе может быть оборудование, перед которым скопилось много заготовок. Станок работает в три смены и все равно не справляется с заданием: скорее всего он и есть слабое звено этого цеха.

Узкие звенья «оборонки»

Но этот метод не всегда показывает правильную картину. Как правило, оборудования десятки и сотни единиц, технологическая цепочка очень редко бывает линейной, технологические маршруты переплетены и один станок обрабатывает детали для разных готовых изделий. На каждом оборудовании свои показатели производительности – как их сравнить? Можно по числу обработанных деталей в единицу времени. Но на загрузку оборудования влияет и такт поступления деталей с предыдущего станка, и партионность, и работа служб цеха, и многое другое. И из-за того, что связей и факторов множество, вывод, что данный станок является узким звеном, часто может быть ошибочным. У этого метода есть еще один существенный недостаток – он определяет узкое звено в существующей системе планирования и управления. А она, как правило, далека от оптимальности и часто приводит к искусственной перегрузке ресурсов. К примеру, смежники не равномерно поставляют заготовки, а выдают сразу большую партию да еще в конце месяца. Такое «временное» узкое звено возникает чаще всего потому, что планирование и управление неэффективны.

– Насколько точен в определении узких звеньев сложный механизм?

– Сложный, но точный метод – моделирование производственной деятельности. В результате моделирования у нас появляется общая картина того, как может работать производство при эффективной системе управления. По модели производства мы видим загрузку и режим работы каждого станка, оператора, контролера, график выполнения производственного плана участками и цехом в целом.

– Таким образом, моделируя различные варианты работы и управления производством, находите в нем узкое звено?

– Во-первых, в результате моделирования мы получаем оценку оптимальной пропускной способности существующего производства: на какие объемы предприятие может выйти при оптимальном использовании существующих мощностей и нормально работающей системе управления. И во-вторых, анализ модели показывает все производственные ограничения, в том числе и узкое звено. Причем мы на практике сталкивались с ситуацией, когда узким звеном может быть не только оборудование, но и работа вспомогательных служб: планово-диспетчерского бюро, отдела технического контроля или технологического бюро цеха. Возьмем для примера работу ОТК: контролерам, чтобы качественно проверить все детали, выпускаемые цехом за месяц, в совокупности требуется 20 рабочих дней, а им начинают предъявлять для контроля детали 15 или 20 числа и они просто не успевают справиться со своей задачей. Хотя при ритмичной работе контролеров достаточно, чтобы они выполнили свои задачи в срок.

– Но у них есть только восемь часов на работу…

– Да, и они не сделают больше того, что возможно за рабочую смену. Как следствие – авральная работа, снижение качества выполняемых задач, задержка следующих производственных звеньев. И нужно предметно разбираться не только с тем, почему отдел технического контроля не справляется с поставленными задачами, но и с причинами такой ситуации.

– Очевидно, что в появлении на предприятии узких звеньев не последнюю роль играет система управления.

– Несомненно. На основе нашего опыта в большинстве случаев именно неэффективность системы управления оказывает главное негативное влияние на возможности предприятий. Несвоевременная оплата поставщикам за комплектующие, некачественная технологическая подготовка, рваный режим работы подразделений и производства – планы могут меняться не только в течение планового периода, но даже в течение одного дня! – это все результаты неэффективной работы системы управления. И как следствие все накопленные проблемы в системе управления выливаются на производство и резко снижают его возможности. Из своего опыта скажу: когда система управления начинает функционировать эффективно, все начинает работать ритмично, без авралов, криков и реакция людей всегда одинаковая: что еще нужно срочно сделать, куда бежать, какой пожар тушить? И когда мы начинаем говорить, что ничего не нужно срочно тушить, не нужно работать сверхурочно и сдавать продукцию 4–5-го числа следующего за отчетным периодом, то это некоторое время вызывает внутреннее напряжение у людей – привычка работать в условиях постоянного стресса быстро не проходит.

– И как с этим бороться?

– Главное для принятия правильных решений – наличие информации. Очень часто после озвучивания какой-то проблемы руководством принимается тут же решение, которое должно помочь устранить проблему. Конечно, можно быстро найти правильное решение, но если проходит время, а проблема остается и периодически о себе напоминает, то решение скорее всего было неверным. Такая ситуация характерна, когда решение принимается не на основе собранной и проанализированной информации, а спонтанно.

– Вы можете увидеть неэффективность системы управления на виртуальной модели?

– Да, по модели это можно оценить. Разница между существующими объемами производства и теми, которые могут быть достигнуты производством при эффективной системе управления, и есть показатель, отражающий степень негативного влияния системы управления на производство.

– А можно оценить влияние узкого звена на производство при помощи модели?

Узкие звенья «оборонки»

– Конечно. Одно из самых главных достоинств программ имитационного моделирования – можно очень быстро и точно оценить, что будет, если в модели меняется какой-то фактор: режим работы оборудования, наличие дополнительных рабочих и оборудования и многое другое. Это позволяет убирать узкое звено виртуально. Найдя узкое звено в производстве, например станок, работающий в одну смену, моделируем, что он работает в две, и смотрим, к чему это приводит. Условно: на неделю сокращается время, необходимое для выполнения плана, значит, продукция быстрее производится, отгружается заказчику и раньше приходит оплата. Это механизм, который в том числе позволяет наиболее правильно рассчитать окупаемость инвестиций в оборудование и специалистов. Остается просто посчитать: сколько потратим и что получим. Моделирование максимально объективно показывает узкое звено. И что очень важно – все эксперименты, а иногда их сотни, не требуют много времени и осуществляются бесплатно. Попытки посмотреть на живом производстве, что будет, если изменить какой-то параметр, – удовольствие и долгое, и дорогое.

Многие проблемы предприятий можно решить покупкой нового оборудования, и в иных случаях обновление станочного парка – верный способ ликвидации узкого звена. Но при составлении списка необходимого оборудования и его количества следует учесть, что в большинстве случаев методы расчета основываются на простых численных методах оценки суммарной трудоемкости технологических операций, рассчитанной по деталям-представителям. Это приводит к погрешности при определении состава станочного парка. Кроме того, данные говорят: существующие мощности на многих предприятиях используются только на 20–30 процентов. Вот где огромный потенциал наращивания производства за счет более рационального использования уже имеющихся ресурсов.

– Что в таких случаях предлагают специалисты «Финвала»?

– Помочь предприятиям выявить неиспользуемые мощности, разработать и внедрить методы их эффективной эксплуатации. Применяемые нами методики позволят точно выявить и обосновать необходимость покупки нового оборудования, показать его реальную окупаемость. Кроме того, все наши рекомендации основаны на математическом расчете по результатам имитационного моделирования и, как правило, по количеству и составу необходимого нового оборудования значительно меньше того, что обычно получается по расчетам самих предприятий и консалтинговых компаний.

– А какой главный критерий оптимизации производства?

– Позвольте начать с целей работ по оптимизации производства. Чаще всего заказчик нам ставит цель – выполнение плана в срок или разработка программы мероприятий с целью подготовки к выпуску растущих объемов продукции. И мы разрабатываем мероприятия, которые позволяют в установленные сроки выполнять производственный план. То есть за меньшее время выпустить больше продукции. А главным критерием по оптимизации является наращивание объемов выпуска продукции до плановых значений при минимальности инвестиционных затрат.

– Минимизация или как сэкономить время, чтобы выполнить план? Есть разница?

– Экономия рабочего времени не должна быть целью. Цель – только выполнение плана, а экономия и более рациональное использование рабочего времени – метод ее достижения. Работа в две, три смены, перераспределение заданий, обновление необходимости внедрения оснастки и использования нового инструмента – все для того, чтобы выполнить план, как можно быстрее. Или целью может быть снижение себестоимости продукции, чтобы получить больше прибыли. Это глобальные цели, а оптимизация управления и производства – необходимое условие достижения цели.

На Западе понимание влияния узкого звена на эффективность производства привело к созданию теории ограничений, которая говорит, что прочность всей производственной цепи определяется ее самым слабым звеном. Если взять систему бизнес-процессов на предприятии – финансирования закупок, снабжения, само производство, сбыт, пропускная способность всей цепочки всегда ограничивается каким-то конкретным звеном.

– На предприятии думают, что обнаружили узкое звено и начинают…

– Менять регламенты работы, внедрять систему сбалансированных показателей, изменять мотивацию сотрудников, внедрять систему менеджмента качества, методы бережливого производства, покупают дорогое современное оборудование и не менее дорогие программы продукты…

– И это меняет дело?

– Чаще всего получается не то, что ожидали, хотя времени уйдет много, и деньги будут потрачены. Действительно, без сложных и дорогих программных средств управлять современным производством невозможно. Без обновления станочного парка двигаться дальше, осваивать новые технологии и наращивать объемы производства также нельзя.

– А как в таком случае вы решаете этот вопрос?

– Зачастую возникают ситуации, когда предприятию необходимо оперативно произвести продукцию. В этом случае без быстрой поставки оборудования, оперативного внедрения его в производство не обойтись. Например, мы ежегодно в ноябре отзываемся на запросы наших заказчиков и отправляем им актуальную информацию об оборудовании, которое прямо сейчас в наличии на нашем складе, в том числе и на складе в Европе. Стоит отметить, что помимо оперативной поставки оборудования здесь и сейчас необходимо решать все старые проблемы предприятия.

– Почему?

– Мы пытаемся новым оборудованием и программными средствами заставить производство работать по-новому, более эффективно. Но повторю то, что было сказано в начале беседы: производственная система включает множество элементов, в том числе самый важный – человеческий фактор. Нельзя со старыми подходами к управлению, со сложившимися неэффективными методами работы в каждом подразделении и на каждом рабочем месте изменить производство.

– Что может посоветовать компания «Финвал»?

– Нужно провести глубокий анализ состояния дел на предприятии, оценить работу всех подразделений, состояние и возможности техники, эффективность применяемых технологий, разобраться с потерями производственного времени, а затем найти наиболее приемлемые: дешевые, эффективные и быстрые пути достижения цели. То есть выполнить комплексный проект по разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности предприятия. И затем эти мероприятия обязательно реализовать. Это путь к качественному изменению производства.

– Главная тема нашей беседы – качество. А что такое качество?

Залог успеха любой организации – это качественная работа всех его звеньев: и в системе управления, и в производстве. Чаще всего под качеством продукции понимают соответствие потребительских свойств товара ожиданиям потребителя. Если говорить о качестве в производстве, то одним из основоположников системы управления качеством продукции является Уолтер Шухарт, который понял необходимость и эффективность использования статистических методов при управлении качеством производства и в 1924 ввел карты качества. По сути это графики, отражающие состояние технологического процесса на каждой операции и каждом рабочем месте. Именно стабильность технологического процесса и определяет качество деталей и готовой продукции. Первое значительное применение контрольные карты Шухарта получили в середине 50-х годов в Японии, в 70–80-е – в США. В России действует ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) «Статистические методы. Контрольные карты Шухарта». Кстати, в Советском Союзе качество тоже не обходили стороной. С середины 50-х успешно применялись системы управления качеством – БИП (бездефектное изготовление продукции) на Саратовском авиационном заводе, несколько позже на машиностроительных предприятиях Львова, Горького, Ярославля. Рабочих награждали знаками качества, вымпелами, выплачивали денежные поощрения, наиболее качественной продукции присваивали государственный знак качества.

– Вы предлагаете вернуться к тому, что было? Но мы живем в другой стране, с другим экономическим и социальным укладом. Что нужно сделать в нынешней парадигме, чтобы наладить систему управления?

– Нужно использовать то, что уже показало свою эффективность и направить все усилия специалистов предприятий на повышение эффективности производства. К сожалению, у нас в стране пока мало специалистов и опыта по решению таких задач, нет сложившихся методик, например, по проведению технического и технологического аудита. Вроде бы и задача несложная – на предприятии оценить техническое состояние оборудования, его возможности по дальнейшему использованию, определить, в состоянии ли предприятие на имеющихся мощностях выпускать продукцию и какое оборудование еще необходимо для наращивания предприятием объемов выпуска. Все компании, которые занимаются проведением технического аудита, используют свои методики. В развитых странах давно разработаны и применяются стандарты проведения таких аудитов. Это очень важная область, так как ошибки и некачественно выполненный аудит часто слишком дорого обходятся заказчику, в том числе и государству. Знаю, что сейчас некоторыми компаниями предпринимаются попытки создания ассоциации и стандартов проведения техаудитов. С этими действиями нужно выходить на федеральный уровень. Компания «Финвал» будет принимать в создании и работе ассоциации технических аудиторов самое активное участие и надеемся, что наши компетенции будут полезны.

Необходимо самый передовой опыт в различных областях промышленности объединять и делать доступным для максимально широкого круга потребителей. Это задача для промышленных и консалтинговых предприятий, для учебных заведений и государственных структур.

– Ваш опыт наработан, что называется, в реальных условиях?

– Да. За плечами наших специалистов решение самых разных задач: в экономике, логистике, производстве, совершенствовании технологической подготовки производства, повышении эффективности использования оборудования, моделировании производств, определении и расшивки узких мест, управлении качеством продукции. Повторюсь – нам есть чем поделиться с нашими коллегами и заказчиками.

– Давайте вернемся к качеству и контрольным картам. Где эти карты можно применять в первую очередь?

– Контрольные карты будут эффективны и в системе управления, и в производственном процессе. Для производства контрольные карты – простой и очень мощный инструмент, позволяющий добиться значительного роста качества готовой продукции. Но внедрение контрольных карт требует усилия со стороны всех участников, прежде всего со стороны руководства предприятий. Успех зависит и от настойчивости управленцев по внедрению карт, и от заинтересованности участников процесса управления качеством производства. Здесь директорату и сотрудникам, которые будут внедрять систему управления качеством, необходимо избежать одного риска – работа по внедрению и использованию контрольных карт не должна превратиться в очередную модную штучку с громоздкими контрольными службами, горой отчетов и т. п.

– И как избежать такого риска?

– Добиться реального результата – роста качества продукции. Или самостоятельно, или с помощью внешнего консультанта. И система управления качеством должна работать не ограниченное время, а постоянно!

– Компания «Финвал» может в этом помочь?

– У нас при решении таких задач есть ряд неоспоримых преимуществ перед самим предприятием. Во-первых, мы приходим выявить все проблемы, которые мешают предприятию двигаться дальше, и мы самая заинтересованная сторона в получении максимально объективной информации – без нее мы не сможем разработать эффективные мероприятия по достижению цели проекта. Взгляд со стороны позволяет быстрее увидеть реальные проблемы и их причины, чем специалистам предприятия, которые работают в этой среде уже многие годы. Во-вторых, наши эксперты занимаются исключительно задачами проекта и нацелены только на получение результата для заказчика. Специалисты же предприятия прежде всего заняты производством и выполнением плана, на задачи повышения эффективности у них просто не хватает времени. В-третьих, накопленный в «Финвале» опыт по повышению эффективности производства позволяет выполнять такие проекты за короткий срок и очень качественно. И в-четвертых, компетенция наших сотрудников охватывает все области деятельности и управления предприятием – от системы управления до поставки оборудования, разработки и внедрения технологий на конкретном рабочем месте, обучения специалистов компании работать на оборудовании и применения эффективных методов труда и управления.

Для каждой сферы деятельности предприятий у сотрудников компании «Финвал» существует отработанный набор приемов и методик, причем все они заточены под конкретные области проблем. Отмечу, что в большинстве случае задача повышения эффективности производства решается благодаря устранению узких мест и за счет внутренних резервов предприятия, а не крупных и часто бесполезных инвестиций.

Москва, 2-й Южнопортовый пр., 14/22

Тел/факс: +7 (495) 775 4447

www.finval.ru

Опубликовано в выпуске № 44 (659) за 16 ноября 2016 года

Loading...
Загрузка...

 

 

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц
Loading...