Версия для печати

Цифры решают все

В холдинге «Высокоточные комплексы» обсуждают, как помочь технике догнать конструкторскую мысль
Фаличев Олег

Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации во многом нацелена на подготовку к военно-политическим кризисам и вооруженным конфликтам. Но еще она призвана обеспечить своевременную оценку рисков и вызовов, рожденных НТР, где важнейшая роль принадлежит развитию цифровых производств. Это не модное словечко, а реальный сектор экономики, играющий огромную роль в переходе страны на шестой технологический уклад. И оборонные предприятия тут, безусловно, должны задавать тон. Среди них АО «НПО «Высокоточные комплексы» (входящее в госкорпорацию «Ростех»), которое инициировало проведение 4–5 апреля первой в 2019 году выездной конференции по информационным технологиям на базе тульских предприятий холдинга.

На форум по теме «Развитие и автоматизация производственно-технологических процессов в организации холдинга» прибыли более 60 представителей различных производств и компаний. Открывая его, начальник отдела IТ НПО «Высокоточные комплексы» Валерий Головань подчеркнул, что развитие информационных технологий – одна из приоритетных задач, стоящих перед холдингом. Еще в 2017-м его головной организацией принята Программа информатизации, рассчитанная до 2020 года. Цель – построение комплексных систем управления предприятиями (цифровых платформ), применение сквозных технологий при разработке изделий, создание необходимой инфраструктуры. Проблем на этом пути хватает, о чем, в частности, шла речь на конференции. Хотя, безусловно, есть и достижения, передовой опыт.

На пленарных заседаниях было заслушано более 10 докладов различной тематики – от «Систем управления проектными данными» до «Комплексного подхода к цифровизации промышленного производства». Заранее оговоримся: вопросы для восприятия массовым читателем крайне непростые и требуют для понимания хотя бы минимума специальных знаний. Но было бы странно выступать в роли толмача и пересказывать выступающих, лучше предоставить им возможность самим донести до читателей суть дела.

Сопряжение с будущим временем

«Очень символично, что мы обсуждаем развитие и автоматизацию производственных процессов в год десятилетия создания нашего холдинга, напомнил собравшимся Валерий ГОЛОВАНЬ. – В связи с чем хочу поздравить вас с этой знаменательной датой.

Холдинг «Высокоточные комплексы», входящий в государственную корпорацию «Ростех», является производителем военной и гражданской техники. Он создан в 2009 году как интегрированная структура с целью консолидации научно-технического потенциала группы предприятий, работающих в области перспективных ВВСТ, высокоточных систем и комплексов вооружения тактической зоны боевых действий.

В составе холдинга 21 предприятие, численность персонала – свыше 60 тысяч человек. Технологии, разрабатываемые ими, уникальны, аналогов в мире нет. Среди изделий известные на весь мир оперативно-тактические ракетные комплексы: зенитные ракетные (включая переносные), ракетно-пушечные и ракетно-артиллерийские ближнего действия и малой дальности для Сухопутных войск, ВВС и ВМФ – «Искандер-М», «Панцирь С1», «Игла-С». А также ПТРК и комплексы штурмового вооружения («Корнет», «Хризантема», «Конкурс»); управляемого артиллерийского вооружения («Краснополь», «Китолов»); комплексы вооружения бронетанковой техники, боевые отделения легкобронированных машин («Бережок», «Бахча», активной защиты «Арена», «Дрозд»); аппаратура информационного обеспечения и многие другие образцы ВВСТ.

По своим ТТХ это непревзойденное оружие, которое наводит страх на потенциального агрессора. Мирное небо над Россией – заслуга в том числе и АО «НПО «Высокоточные комплексы», созданного по поручению президента страны. Нам есть что защищать, чем гордиться.

Цифры решают все

Благодаря нашим специалистам в России появляются современные образцы гражданской продукции – сельскохозяйственной и дорожной техники. Восстанавливается станкостроение, выпускается высокотехнологичное оборудование. Предприятия работают также на космическую индустрию. Таким образом, можно смело утверждать, что холдинг укрепил свои позиции не только в военной сфере, но и на гражданском поприще. Удалось объединить работу целого ряда профильных предприятий и вывести их на принципиально новый уровень развития. Создавая передовые технологии, запуская в производство перспективные разработки, наши инженеры и рабочие, можно сказать, совершенствуют все сферы жизни страны.

Но для повышения качества продукции нам с вами необходимо сокращать сроки ее постановки в серийное производство, а значит, заниматься автоматизацией или, как сейчас принято говорить, цифровизацией. В том числе конструкторско-технологической документации, систем управления предприятиями.

Совет безопасности РФ поставил задачу перехода на цифру. И к лету этого года мы должны представить планы ее поэтапного выполнения. У нас в холдинге становится все больше систем управления жизненным циклом изделий, других информационных комплексов. Возникает необходимость их сопряжения, но как это делать, с помощью чего? На каждом предприятии есть, образно говоря, свои находки, собственный опыт внедрения передовых технологий, которым мы должны обменяться.

Хотелось бы послушать, что думают на этот счет наши ведущие специалисты, каково их видение решения подобных вопросов. Как осуществляется автоматизация – от заказа изделия до его внедрения в производство, от создания конструкторской документации до серийного изготовления».

Автомат с правом подписи

«Наша специфика в том, что изделие заказывается не целиком, а составными частями, порою даже не укомплектованными полностью, включая данные, которые необходимы для проведения испытаний и технологической отработки, – отметила заместитель начальника управления информационной поддержки жизненного цикла изделий АО «Конструкторское бюро приборостроения» Ольга Сидорова. – Этот процесс можно представить в виде трех этапов.

Первый – подготовка конструкторского комплекта документов и согласования заказа (изделия) с производством.

Второй – формирование нового состава ведомости технологической подготовки, который включает материальное нормирование, разработку технологических процессов (ТП) и оснащение.

Третий – трудовое нормирование и расчет плановых показателей трудоемкости по производственной ведомости по цехам и видам работ.

Инициатором этого в самом начале процесса, как правило, является конструктор. Именно он подготавливает комплект документации (КД) с помощью специальных средств автоматизированного проектирования. Но проблема в том, что обращение этих документов на предприятии осуществляется пока, к сожалению, в бумажном виде. То есть подготовленный и уже согласованный КД мы получаем, что называется, в бумаге.

Еще один документ, который готовит конструктор, – заказной лист, где говорится, что заказывать, в каком количестве и т. п. Но он также обращается в бумажном виде. Единственный документ, готовящийся в электронном виде, – это заявка на материалы и комплектующие для изготовления изделия. Она формируется на базе программного комплекса конструкторско-технологической подготовки производства с использованием базы данных изделий и через интеграционную шину передается в учетную систему предприятия, где реализован виртуальный склад. В нем наши снабженцы резервируют материалы, либо формируют лоты на покупку, которые направляются во флагман.

Цифры решают все

Почему часть документации продолжает оформляться все-таки в бумажном варианте? Есть несколько причин. Чтобы оформить заказной лист, надо собрать не менее 16 подписей. Сделать это в электронном виде пока проблематично. В частности, подписи высшего руководства предприятия, главного технолога, главного конструктора, экономиста… Но мы работаем над тем, чтобы все перевести в электронную форму.

На следующем этапе департамент информационных технологий формирует электронные составы изделий и производственных ведомостей. Вся КД сканируется и привязывается к ним. После чего в работу включаются технологи. Сначала они, образно говоря, распределяют по цехам задания (создают так называемые расцеховочные маршруты), работая с компьютером. В системе реализован контроль корректности этих маршрутов. В частности, специальная программа выявляет ошибки и разрешает сформировать документ лишь после их устранения. Она позволяет обрабатывать на 50 процентов больше ведомостей, повышает оперативность контроля разработки ТП – эффективность колоссальная!

Затем начинаются разработка технологических процессов, расчет заготовок. Предложения заверяются главным технологом уже электронной подписью и отправляются на трудовое нормирование. При этом в бизнес-процесс встроена проверка технологии, которая также выполняет роль контролера.

Когда система дает добро, документы поступают к инженеру по нормированию труда. Нормировщики определяют трудоемкость операций и также скрепляют документ электронной подписью. В результате мы получаем составленную технологию производства изделия в электронном виде.

Кроме того, система с помощью специальной программы в автоматическом режиме формирует план разработки КД, контролирует готовность ТП по ведомости, осуществляет рассылку документов руководителям подразделений по мере готовности. Это, в частности, сами ведомости, детализированные отчеты и т. п. Составляется и сводный отчет, где видно, какие ведомости станут планом, сколько ТП должно быть разработано.

На этом этапе включается «табло» фактора личной ответственности – становится видно, какое должностное лицо разработало и отправило документы на нормирование. Так наши руководители контролируют сотрудников.

Что все это дает? В конечном итоге на 80 процентов уменьшается количество недочетов в ТП, которые влияют на определение сводной потребности в материалах, распределении норм времени и работ по цехам. А время на подготовку полного комплекта ТП сокращается на 40 процентов.

Отдельно отметим процессы в механообработке. Наши технологи там – достаточно прогрессивные специалисты, которые работают с 3D-моделями с применением сервисных сборок, что позволяет при необходимости оперативно вносить коррективы. Параллельно идет формирование карт эскизов. Затем 3D-модель импортируется нашим программистом, где производятся ее распознавание, разработка самой управляющей программы и формирование наладок, что включает настроечные эскизы, средства технологического оснащения. Однако этот участок у нас, к сожалению, пока не задействован в общем процессе автоматизации, работа здесь идет с некоторым опозданием, потому что разработка управляющей программы растянута во времени и отстает примерно на полтора месяца.

Технологическое оснащение также является спецификой предприятия. Вся информация об оснастке формируется в так называемых перечнях СТО. Но коммерческой программы, которая бы удовлетворяла всем потребностям предприятия, сегодня просто не существует на рынке. Поэтому мы разработали свою автоматизированную систему управления средствами технологического оснащения, которая функционирует в тесной интеграции с программным комплексом конструкторско-технологической подготовки производства. Оттуда берется производственная ведомость, создаются перечни и уже в электронном виде согласуются конструкторами спецоснастки. Через интеграционную шину информация сразу же отправляется для формирования закупки оснастки.

Используются специальные средства автоматизированного проектирования изделий. Хотя сам КД какое-то время остается в бумаге. Но после того, как оснастка разработана и КД согласован, происходит привязка ее к электронным структурам изделий и производственных ведомостей в самой РDМ-системе, а технические характеристики регистрируются в электронном журнале. Примерно так же формируются электронные накладные, которые направляются в инструментальное производство.

В итоге сокращается время на разработку перечней СТО на 70–90 процентов, повышается оперативность контроля, уменьшаются сроки на подготовку и обработку заявок на закупку СТО в автоматическом режиме. Все это не только работает в учетной системе предприятия, но и в перспективе будет интегрировано с внедряемой сейчас на предприятии ERP-системой. Сейчас с применением средств автоматизации сопровождается более трех тысяч производственных ведомостей, хотя еще два года назад их было всего около 900.

Но есть еще, повторюсь, проблемы, над которыми надо думать. Например, проверка 3D-модели. Как ее лучше осуществлять конструкторам, технологам. А главное – на что ее проверять? Кто в конечном итоге должен отвечать за 3D-модель? Ни в одном ГОСТе этого не сказано.

В планах развития включение в общую систему электронного оборота документов инструментального производства, внедрение автоматизированной технологии передачи комплекта документации, поэтапная организация работы конструкторов и технологов в едином информационном пространстве на базе 3D-моделей и под управлением РDМ-системы. Это самая большая задача – разработка нормативной документации, регламентирующей использование АСУ, внедрение электронного архива.

До 2022 года будет полностью автоматизирована технология заказа изделий. Есть масса других планов, которые, надеюсь, тоже воплотятся в жизнь».

План – всему голова

«Конструкторская работа предполагает постоянное взаимодействие с заказчиком. А больше всего она связана с постановкой изделия на производство. Но неменьшее значение имеет автоматизация планирования закупочной деятельности предприятия, движения денежных средств, – обозначил тему выступления заместитель генерального директора ПАО «Тульский оружейный завод» по информационным технологиям Иван ЧЕРНОВ. – Казалось бы, прописные истины. Но все же давайте напомним друг другу, что такое автоматизация и планирование. Автоматизация – направление научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освободить человека от вовлеченности в процессы получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации либо существенно уменьшить степень такого участия, трудоемкость выполняемых операций. А планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с определением целей, задач и действий в будущем. С точки зрения математики планирование – это функция, одним из компонентов которой является время.

Если проанализировать все эти процессы, станет понятно, что ядро системы – производственный план. Есть планы верхнего уровня, например план продаж, производственные циклы сборки конечного изделия. Далее – план запуска (выпуска) сборочных узлов, где входными данными являются электронный состав изделия, производственные циклы сборки каждого из узлов, маршрут изготовления… Но потом все это как бы рассыпается на планы запуска-выпуска деталей и сборочных единиц.

У нас на предприятии, например, это сделано таким образом, что руками можно редактировать только планы верхнего уровня. То есть все остальные детализируются (рассыпаются) автоматически. И это, полагаю, хорошо, потому как вторгаться в процесс просто так нельзя, да и не получится. Хотя иногда мы становимся как бы заложниками корректности технологической (конструкторской) инициативы.

Но кто, где и когда должен ее проявлять, в какой форме? В этих системах есть прекрасные базы технологических карт, спецификаций. Безусловно, их для планирования хватает абсолютно. Но ключевой вопрос в том, что, повторим, далеко не всегда корректны сами данные. Например, не вовремя доходило извещение о каких-то изменениях. Не вся информация корректно передавалась. Почему? Как оказалось, срабатывал обычный человеческий фактор, от которого, к сожалению, никто не застрахован. И тут никакая автоматизация, планирование не помогут. Проблемы появились тогда, когда начали вводить новую систему управления. Например, данные, которые вносили технологи, были корректны, но наблюдалась путаница с датами. Оказалось, что системы ERP не являются основным инструментом технолога и конструктора. Не облегчают им труд, а наоборот, вынуждают делать двойную работу.

Тогда мы и приняли решение создать, образно говоря, группу поддержки в отделе главного технолога, которая ведет справочник по специализации, оперативно вносит необходимые коррективы. Если раньше были проблемы с планированием, проявлялась самодеятельность, то теперь этого нет. Мы как бы перезапустили систему, по-новому спланировали маршрутные листы и получили результат.

После чего сделали следующий шаг – автоматический заказ материалов в цехах. Теперь отдел снабжения обрабатывает заказ всего предприятия максимум за два дня, а раньше на это уходила целая неделя.

Столкнулись и с проблемой минимальной партии запуска, о которой ранее даже не думали. После того, как в марте 2019 года автоматизировали систему заказа материалов в цехах, снабженцам это понравилось. Они стали тратить гораздо меньше рабочего времени. Осознали, что иногда просто мучаем наших технологов поиском необходимых данных в чужеродных системах, куда они попадают по ошибке. Не говоря уже о том, что все это влияет на себестоимость продукции.

Возник и еще такой вопрос. Понятно, что в РDМ-системе должны работать и конструктор, и технолог. Но всегда ли такая схема позволяет эффективно выполнить производственный заказ, поскольку не предполагает закупок, а рассчитана на доставку материалов со складов?

Сегодня мы планируем на основе ERP создать к 2020 году систему закупок. Хотя еще остаются противоречия между технологами и закупщиками. Первые порою закладывают материалы, которые нельзя купить. А значит, нужен максимально оперативный обмен информацией об изменениях в технологических процессах, конструкторской документации.

Вывод такой: PDM – фундамент автоматизации производственного предприятия».

Подводя итог выступлениям, сошлюсь на мнение Валерия Голованя. Проблемы, возникающие на верхнем уровне управления, например перед финансистами, по расчету стоимости продукции, отчетам по ГОЗ чаще всего заключаются в отсутствии необходимых данных, брать их просто неоткуда. Да, в холдинге высокая степень локализации. Есть два ведущих КБ, приняты глобальные решения на уровне КБП, КБМ. Но этого мало. Коллеги по кооперации хотели бы обмениваться информацией, иметь общую базу документации. Эту задачу можно решить через Совет главных конструкторов холдинга.

Кто быстрее: «Корнет» или суперЭВМ

На КБП трехмерные модели используются с конца 70-х. Развитие производства в этом направлении шло по нарастающей. В 2000-х была введена в эксплуатацию МВС-1000. В 2015-м поднят вопрос о закупке и запуске супер-ЭВМ.

Естественно автоматизация и цифровизация – процесс, требующий не только техники, но и знаний. А значит, постоянного переобучения и переподготовки персонала. Это взаимосвязанные вещи, требующие времени и кадровой селекции. Еще в 2000-х большинство изделий на предприятии производилось без натурных продувок с удовлетворительной точностью расчетных характеристик. Продувка того же ПТРК «Корнет» в аэродинамической трубе стабильно началась в 2018 году, после того как была введена в строй ЭВМ с производительностью операций до 24 терафлопс. Это скачок вперед. Но заводчане не останавливаются. Сегодня рассматривается вопрос об увеличении ее производительности до 100 терафлопс.

Неожиданно столкнулись с проблемой. Как, например, лучше охлаждать узлы ЭВМ во время работы? Непростой вопрос, а ведь нагрев электронного оборудования всего на 10 градусов ведет к снижению эффективности его работы чуть ли не на 50 процентов. После долгих поисков пришли к вводу, что лучше всего жидкостное охлаждение. Причем следить за режимом надо очень тщательно.

Сейчас на предприятии работают 12 вычислительных узлов по 40 процессорных ядер каждый. Без этого движение вперед просто невозможно. Например, суперЭВМ и продувка в камере позволили более точно установить зависимость вращения боеприпаса в полете и прочности его сердечника для пробивания брони.

Конечно, не каждое предприятие может позволить себе приобрести такую ЭВМ. Но есть вариант, когда ее можно, образно говоря, одолжить, арендовать мощности на стороне. Инструкции Минпромторга это не запрещают. На том же АО «КБП», как рассказал директор департамента информационных технологий Глеб Гоголенко, в 2019 году уже выполнено более тысячи задач (расчетов) по аэродинамике. А сама жизнь показала: даже один узел суперЭВМ превосходит по своей производительности обычную АПК-1М в 1,8 раза. Сейчас с помощью такой машины в КБП ведутся другие материаловедческие исследования. Остается надеяться, что в стране появится в ближайшее время своя более современная элементная база.

И все-таки нельзя браться за цифровизацию предприятий, не взвесив свои силы и возможности. Об этом на конференции рассказали Кирилл Амелин и Андрей Борисов. По их словам, очень важен предпроектный аудит и понимание всеми заинтересованными сторонами важности проекта. Основная цель такого аудита – описание процессов, которые подлежат автоматизации, обязательное выявление этапов работ у заказчика, формирование конкретных требований и потребности в лицензии, услугах, разработка стратегии автоматизации.

Для этого требуется выработать четкий регламент по введению электронной структуры изделий, что сразу даст целый ряд преимуществ, среди которых оперативный доступ технологов и других специалистов к документации, удобство ее хранения. В конечном итоге это закономерно приведет к внедрению электронной подписи. Кстати, на передовых предприятиях страны полным ходом идет оцифровка документов.

Следующий этап после аудита – формирование предложений. Главное здесь – активное взаимодействие с заказчиком. Определяется вид работ, которые будут проводиться. На этом этапе любой блок можно поменять с другим. На Тульском оружейном заводе (ТОЗ) был случай, когда их переставляли в зависимости от готовности подразделений к проведению работ. И параллельно удалось скорректировать отставание по срокам.

Наконец, следующий этап – запуск проекта. Он на 30 процентов обеспечивает успех в целом и дает полное понимание всеми сторонами хода и графика работ по автоматизации, потребных ресурсов.

В конечном итоге на ПАО «ТОЗ» запуск проекта обеспечил:

  • автоматизацию работы технологических служб;
  • доступ к архиву технологической документации;
  • значительную экономию времени;
  • передачу функции проектирования конструктору в 3D-модели;
  • меньшую трудоемкость;
  • лучшую контролируемость процессов.

Внутри коллектива была создана группа администрирования и техподдержки, которая активно работает и оказывает помощь всем желающим. Разработан регламент, а служба IТ прекрасно понимает, кому какое рабочее место она должна оборудовать.

Длительность внедрения проекта в целом составила около 10 месяцев. Интересно, что какая-то часть документации пока еще ведется в бумажном виде. Но это и своеобразная страховка в связи с наличием на предприятии сотрудников старшего поколения, которым трудно сразу овладеть электронными технологиями. Кроме того, пока еще не введена в обиход электронная подпись и здесь вынуждены на заключительном этапе распечатывать и подписывать документы вручную.

Как сказала заместитель директора по работе с клиентами компании «Новотех» Екатерина Бакулина, информационная система управления документами для предприятий ОПК утверждена. Разработаны стандарты. В частности, платформа ИСУНД. Это увеличивает производительность работы сотрудника в 2,5 раза, что для предприятия выливается в тысячи часов сэкономленного времени. Но важна и психологическая подготовка. Некоторые технологи пока недопонимают важность нового метода работы с документацией и предпочитают действовать по старинке. Их надо переучивать, например, в Сколковском университете, где действуют курсы для IТ-специалистов и конструкторов. Это полезно и топ-менеджерам предприятий для формирования принципов оптимальной технологической стратегии, умения обходить подводные камни цифровизации.

Интересно, что, например, конструкторы «Эрбаса» тратят на поиск в базе информации об аналоге какой-то детали до 80 процентов времени. Ведь почти все где-то когда-то разрабатывалось. И только 20 процентов уходит на доводку (модернизацию) нового продукта. У нас на некоторых производствах, к сожалению, о преемственности просто забыли и вынуждены каждый раз заново изобретать велосипед.

Но сам факт проведения конференции говорит о том, что в холдинге «Высокоточные комплексы» над этим вопросами серьезно думают, ищут пути решения задач, поставленных временем. И результаты работы, объемы продаж, очереди из зарубежных покупателей на продукцию предприятий говорят сами за себя.

 

Стратегические цели

Непрерывное совершенствование деятельности «Корпоративное управление», направленной на достижение организациями, входящими в состав холдинговой компании, следующих целей:

  • обеспечение конкурентного, экономически оправданного и управляемого уровня качества продукции;
  • удовлетворение потребностей государственных и иных заказчиков, интересов других заинтересованных сторон;
  • превосходство над мировыми лидерами рынка высокоточного оружия по технологическому уровню продукции.

Основные направления

  • развитие системы менеджмента качества АО «НПО «Высокоточные комплексы»;
  • четкое распределение ответственности, полномочий и эффективное взаимодействие работников АО «НПО «Высокоточные комплексы»;
  • рассмотрение деятельности участников создания продукции как совокупности взаимосвязанных процессов в рамках единых проектов;
  • совершенствование нормативно-методических основ управления качеством;
  • обеспечение качества и надежности продукции, снижение количества дефектов и затрат на их устранение;
  • развитие корпоративной системы стандартизации;
  • участие в работе национальных организаций с целью обмена опытом и совершенствования корпоративных требований;
  • содействие организациям холдинговой компании в развитии материально-технической базы производства, испытаний и контроля качества продукции, разработке и внедрении новых технологий, создании и применении высоконадежных, преимущественно отечественных комплектующих изделий и материалов;
  • содействие организациям холдинговой компании во внедрении инновационных решений, технологий и проектов;
  • помощь организациям холдинговой компании в развитии компетенции персонала.

Принятые обязательства

  • руководствоваться политикой в области качества АО «НПО «Высокоточные комплексы», последовательно проводить ее в практической деятельности, установить необходимые полномочия и ответственность руководства за е реализацию;
  • обеспечивать соответствие деятельности в области качества установленным требованиям, повышение результативности и эффективности системы менеджмента АО «НПО «Высокоточные комплексы».

 

Справка «ВПК»

В ходе конференции в Туле руководители IТ-предприятий и технологических служб холдинга подвели итоги исполнения корпоративной программы информатизации в 2018 году, определили задачи по развитию IТ-процессов на 2019-й. Участникам показаны в действии системы управления производственными заказами и управления производства Тульского оружейного завода и Конструкторского бюро приборостроения, организована экскурсия на предприятия. Были представлены доклады и информационные сообщения от приглашенных IТ-компаний, с которыми сотрудничает холдинг. В частности, «Новатех» презентовал возможности «Информационной системы управления нормативной документацией». Konica-Minolta продемонстрировала ряд IТ-решений для различных департаментов бизнеса: от бухгалтерии и финансов до промышленных производств и проектных отделов. В презентации Группы компаний SWR, посвященной проекту комплексной автоматизации технологической подготовки производства, была раскрыта методика внедрения комплексной информационной системы. Подводя итоги работы конференции, начальник отдела IТ НПО «Высокоточные комплексы» Валерий Головань подчеркнул, что она прошла на высоком интеллектуальном и организационном уровне. Поставленные цели достигнуты, полученные знания и опыт все участники смогут успешно применить на своих предприятиях.

 

АО «НПО «Высокоточные комплексы» рассматривает качество как один из важнейших показателей конкурентоспособности продукции и услуг. Это напрямую связано со стратегическими целями, основными направлениями и принятыми обязательствами компании.

 

Ростех – российская корпорация, созданная в 2007 году для содействия разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции гражданского и военного назначения. Объединяет 15 холдинговых компаний и более 80 организаций прямого управления, всего – свыше 700 структур в 60 субъектах РФ со специализацией в сфере продукции военного, гражданского и двойного назначения. В портфель Ростеха входят такие известные бренды, как АвтоВАЗ, КамАЗ, «Калашников», «Вертолеты России», Уралвагонзавод. Консолидированная выручка в 2017 году достигла 1 триллиона 589 миллиардов рублей, чистая прибыль – 121 миллиард рублей, EBITDA – 305 миллиардов рублей. Согласно стратегии Ростеха его основная задача – обеспечение технологического преимущества России на высококонкурентных мировых рынках. Одна из ключевых задач – внедрение нового технологического уклада и цифровизация отечественной экономики.

Олег Фаличев,
Тула – Москва

Опубликовано в выпуске № 15 (778) за 23 апреля 2019 года

Загрузка...

 

 

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц