Версия для печати

Приоритеты оборонной безопасности

Коротченко Игорь Пугинский Станислав
Кризис ударил и по российской «оборонке». В начале этого года предприятия ОПК просто задыхались от недостатка оборотных средств, невозможности получить кредиты по приемлемым процентным ставкам. Но принятыми правительством РФ мерами этот удар был несколько смягчен. Сегодня уже можно сказать, что легче всего кризис перенесли как раз предприятия «оборонки». Как и за счет чего удалось это сделать? Какие проблемы еще необходимо решить в ближайшей перспективе? На эти и другие вопросы в интервью «Военно-промышленному курьеру» отвечает председатель совета директоров Группы «ВПК» Станислав Пугинский.
Кризис ударил и по российской «оборонке». В начале этого года предприятия ОПК просто задыхались от недостатка оборотных средств, невозможности получить кредиты по приемлемым процентным ставкам. Но принятыми правительством РФ мерами этот удар был несколько смягчен. Сегодня уже можно сказать, что легче всего кризис перенесли как раз предприятия «оборонки». Как и за счет чего удалось это сделать? Какие проблемы еще необходимо решить в ближайшей перспективе? На эти и другие вопросы в интервью «Военно-промышленному курьеру» отвечает председатель совета директоров Группы «ВПК» Станислав Пугинский.
{{direct}} – Станислав Борисович, каковы результаты первого полугодия в оборонно-промышленном комплексе? И какие изменения, на ваш взгляд, произошли в последнее время в ОПК? Какие проблемы остаются нерешенными?

– Данные по экономической ситуации в ОПК за первую половину этого года внешне оптимистичны, поскольку в целом наблюдается небольшой, в пределах 5%, рост объемов промышленного производства по сравнению с тем же периодом прошлого года. А по военной продукции так и вовсе на 17,8%.

– А по гражданской?

– По гражданской есть некоторое падение, примерно на 9,2%. Но оно существенно ниже, чем падение в других отраслях промышленности, составившее 14,8%. Тем не менее за этими цифрами, увы, скрывается ряд серьезных проблем.

– И что же это за проблемы?

– Дело в том, что нынешний финансовый результат работы ОПК, достаточно, надо сказать, обнадеживающий в период кризиса, сложился благодаря активной господдержке предприятий. Прежде всего за счет роста гособоронзаказа, а также серьезных инвестиций в рамках ФЦП «Развитие оборонно-промышленного комплекса» и непрограммной части Федеральной адресной инвестиционной программы. Во-вторых, за счет субсидий на предупреждение банкротства стратегических организаций, возмещения части затрат головных исполнителей ГОЗ на уплату процентов по кредитам, средств на докапитализацию ведущих компаний ОПК, государственных гарантий по привлеченным кредитам. Несмотря на более чем 15-процентное сокращение, продолжается финансирование предприятий также по ряду других федеральных целевых программ. Традиционно позитивный вклад в ресурсное обеспечение отрасли вносит и сохраняющийся на высоком уровне объем военно-технического сотрудничества. Все это полностью отвечает логике Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации и Основных направлений деятельности правительства Российской Федерации, поставивших перед высокотехнологичными отраслями задачу достижения Россией мирового технологического лидерства.

– То есть помогают много и охотно?

– Ну как вам сказать… Помогают, конечно, причем масштабно. Но есть несколько важных аспектов, на которых хотелось бы заострить внимание. Первое: инструментарий государственной помощи должен быть адекватен как спровоцированным кризисом краткосрочным, так и обострившимся стратегическим проблемам ОПК. В начале года предприятия столкнулись с катастрофической нехваткой оборотных средств, вызванной, с одной стороны, недоступностью кредитных ресурсов, а с другой – приостановлением Минобороны конкурсов по гособоронзаказу. Банковская система оказалась неспособна предоставить отвечающие потребностям промышленности финансовые ресурсы по разумным ставкам. К тому же среди мер, предусмотренных бюджетом 2009 года для поддержки реального сектора, не оказалось иных, расшивающих эту проблему способов, кроме выдачи госгарантий. Но механизм таких гарантий показал недостаточную эффективность, так как не обеспечивал сам по себе целевой доставки кредитных ресурсов по доступным ставкам, не устраивал банки по условиям ответственности заемщиков. Да и процедура их оформления предельно затянута. Поэтому сохранилась острая потребность использовать в будущем году все возможные методы администрирования для создания системы бесперебойного кредитования предприятий и механизма доведения бюджетных средств, включая переход к практике заключения госконтрактов на будущий год в рамках текущего, с открытием их финансирования с января.

Личное дело

Пугинский Станислав Борисович

Фото: Павел Кассин

Родился 17 июня 1963 года в Москве. Окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова (1985). В 1985–1988 гг. – младший научный сотрудник ВНИИ советского законодательства. В 1988–1993 гг. – аспирант, научный сотрудник Института законодательства и сравнительного правоведения при правительстве Российской Федерации. В 1993–1997 гг. – генеральный директор Российского торгово-финансового союза. В 1997–1998 гг. – заместитель председателя Государственного фонда конверсии. В 1999–2000 гг. – заместитель генерального директора ФГУП «Российский НИИ космического приборостроения». В 2000–2003 гг. – начальник управления, заместитель генерального директора ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей». В 2003–2004 гг. – советник заместителя председателя правительства Российской Федерации. В 2004–2008 гг. – заместитель руководителя Федерального агентства по промышленности. С 2008 года – председатель совета директоров ЗАО «Военно-промышленная компания». Действительный государственный советник Российской Федерации 3-го класса. Кандидат юридических наук. Заслуженный юрист Российской Федерации. Член правления общероссийской общественной организации «Ассоциация юристов России». Партнер адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры». Член совета директоров ОАО «НПК «Уралвагонзавод», ОАО «Ижевский машзавод», ОАО «Химпром».

Не менее значимо и то, что предоставление мер государственной поддержки пока почти не связано с реализацией предприятиями мер по повышению эффективности производства, в том числе по повышению производительности труда. Это вызвано отсутствием должной увязки с механизмами корпоративного управления и размещения ГОЗ. Между тем производительность труда в российском ОПК составляет менее 25% от уровня, достигнутого в США и Европе.

– А какова же здесь роль корпоративного управления?

– Нарастающие процессы интеграции в оборонных отраслях и создание госкорпорации «Ростехнологии» приводят к радикальному сокращению удельного веса государственных унитарных предприятий в составе ОПК. Их доля с 61% в 2008-м сократится до 10–13% к 2010-му. Таким образом, основным методом управления госсектором «оборонки» становится корпоративное управление. Это требует качественного совершенствования механизма формирования и трансляции целей и задач собственника в мотивацию и ответственность менеджмента холдингов. Дело в том, что сегодня практика корпоративного управления имеет существенный изъян – она не обеспечивает в должной мере реализацию интересов государства-собственника, хотя эти интересы сформулированы в программах и стратегиях развития российской экономики. Нет баланса между задачами государства и интересами менеджмента. Инструменты господдержки используются в результате для выполнения «домашних заготовок», а не для достижения стратегических целей, что существенно снижает их результативность. Поэтому необходимо обеспечить наличие в холдингах средне- и долгосрочных программ развития. Они должны отвечать стратегии развития соответствующей отрасли и предусматривать мероприятия по реструктуризации, модернизации производства, обеспечению роста производительности труда.

Кризис еще раз подчеркнул известные проблемы взаимодействия федеральных ведомств, советов директоров и менеджмента предприятий. Пути их решения – в развитии института независимых директоров, внедрении стандартов корпоративного управления, стратегий и верифицируемых индикаторов деятельности, причем ключевые индикаторы должны формироваться на государственном уровне и доводиться до корпораций, а также во внедрении системы позитивного и негативного стимулирования менеджмента.

При всей значимости корпоративного управления госсектором ОПК в рыночной экономике основу взаимоотношений государства с оборонной промышленностью составляет все же механизм контрактации для обеспечения нужд оборонной безопасности. В тех же США именно контракты с федеральным правительством служат основным инструментом долгосрочного государственного программирования, опосредующим в том числе отношения по развитию научно-технического и производственного потенциала подрядчика и его кооперации.

– Какие проблемы видятся вам наиболее острыми?

– Давно назрела насущная необходимость совершенствования системы гособоронзаказа. Требуется принять новую редакцию закона «О государственном оборонном заказе», учитывающую изменения, произошедшие за последние 14 лет, и отражающую текущие и перспективные приоритеты государства в обеспечении национальной безопасности. Эти изменения позволят перейти к полномасштабному заключению долгосрочных государственных контрактов и прежде всего «контрактов на системы вооружения». Они могут предусматривать выполнение головным исполнителем всего комплекса работ по созданию, производству, сопровождению эксплуатации и ремонту систем вооружения с делегированием ему в полном объеме полномочий по формированию кооперации и управлению ей. При подготовке проектов федеральных целевых программ, оказывающих существенное влияние на реализуемость ГПВ и соответственно ГОЗ («Развитие оборонно-промышленного комплекса», «Развитие гражданской авиационной техники», «Национальная технологическая база» и др.), надо добиваться их взаимной согласованности, в том числе по срокам, объемам выполняемых работ, ресурсам и т. д.

При совершенствовании нормативно-правового обеспечения целесообразно предусмотреть большую степень вовлечения предприятий, в первую очередь интегрированных структур ОПК, в разработку проекта ГОЗ. Это позволит значительно повысить качество оценки предложений как по объемам и срокам поставок, их технологической реализуемости, так и по объемам финансирования. Определение номенклатуры ГОЗ, безусловно, необходимо оставить за государственными заказчиками.

В условиях кризиса и макроэкономической нестабильности, проявляющейся и в высокой динамике инфляционных процессов, стоит предусмотреть возможность компенсации превышения фактических расходов, обусловленных выполнением государственных контактов, над контрактной ценой, если такое превышение произошло по причинам, не зависящим от предприятий – исполнителей ГОЗ.

– Мы говорим о госрегулировании. А какие задачи возлагаются на саму промышленность?

– Согласен, что неоправданно возлагать ответственность за вывод ОПК из кризисного состояния только на государство. В равной мере за это ответственны сами предприятия и их менеджмент. Ключевая задача, стоящая перед менеджментом сегодня, – сокращение издержек, оптимизация производственной и организационной структуры предприятия, выстраивание логистики. В ОПК России на 1 рубль доходов приходится 97 копеек расходов, что ограничивает фактическую прибыль 3 копейками. Подобная ситуация прежде всего объясняется тем, что большинство предприятий были созданы по замкнутому производственному циклу, включающему вспомогательные и обеспечивающие производства. Проведенное на предприятиях группы радиоэлектронной промышленности обследование показывает, что у 96% из них имеются собственные цехи механообработки, инструментальные, гальванические и полимерные, при этом коэффициент использования их мощностей составляет от 0,19 до 0,28, а возможности выпуска современной продукции резко ограничены.

Ни одна экономика такого расточительства выдержать не может. Эти подразделения и службы должны выделяться в самостоятельные бизнес-единицы, конкурирующие на свободном рынке. В полной мере это касается и большинства сервисных функций. В сохранении на предприятиях такого «натурального хозяйства» заключается и основная причина слабого развития в промышленности малого бизнеса, который во всем мире доказал свою эффективность, являющуюся результатом разумной специализации и высокой инновационной продуктивности.

Без проведения глубокой внутренней реструктуризации предприятий ОПК невозможно провести их подлинное технологическое переоснащение. Ведь если реструктуризацию не проводить, за счет дорогостоящего импортного оборудования будет увековечиваться давно устаревшая технологическая структура.

– А маркетинг?

– Падение объемов реализации гражданской продукции доказывает необходимость первоочередного внимания к развитию маркетинговой составляющей в менеджменте предприятий. Менее 10% предприятий владеют современными технологиями исследования рынка, поиска рыночных ниш своей продукции, ее эффективного продвижения к потребителям и располагают соответствующими кадрами. Однако сегодня, не зная реальных потребностей рынка, невозможно выстраивать производственные и инвестиционные программы. Только после того, как предприятия ОПК овладеют современными бизнес-технологиями, в первую очередь маркетинговыми, возникнет реальная потребность в технических инновациях, в обратном трансфере технологий из гражданского в оборонный сектор промышленности, что является в настоящее время доминирующим трендом развития ВПК в США и странах Западной Европы. В России же сегодня доля предприятий, осуществляющих технические инновации, составляет всего 9,5%, в то время как в Германии – 73%.

С ускорением процессов интеграции в ОПК оптимизировать производство становится легче. Любой вертикально и горизонтально интегрированный холдинг может осуществить это достаточно эффективно. Такая работа, в частности, ведется в Концерне ПВО «Алмаз-Антей», Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» и ряде других, хотя темпы внутренней реструктуризации пока не самые высокие.

– Группа «ВПК» является держателем многих важнейших технологий. В частности, технологий создания компонентов огневых и информационно-разведывательных систем ВКО. Это и есть главное направление развития Группы сегодня?

– Повышенное внимание средств массовой информации к воздушно-космической обороне не случайно. Развитая система ВКО негласно становится признаком могущества государства, создающего эту систему. Она гарант стратегического сдерживания вероятного противника, а в случае воздушно-космического нападения – «зонтик» для населения страны, важнейших объектов государственного и военного управления, административно-хозяйственных центров.

В настоящее время рядом государств реализуются программы создания систем ВКО, предусматривающие разработку информационно-разведывательных, ударных и информационно-управляющих средств наземного, морского, воздушного и космического базирования. С учетом мощного развития странами НАТО систем высокоточного оружия с обычными боеприпасами и последовательного политического курса на дальнейшее взаимное сокращение стратегических ядерных потенциалов задача полномасштабного развертывания отечественной ВКО должна, думаю, стать одним из главных приоритетов обеспечения военной безопасности страны наряду с СЯС. Именно с учетом этого и надо выстраивать приоритеты финансирования, дальнейшую концентрацию научно-технического и производственного потенциала в холдингах, завязанных на создание ВКО. Только при таком подходе мы получим щит, позволяющий избежать глобального вооруженного конфликта с применением ядерных сил. То, что в 2006 году президентом РФ В. Путиным была утверждена концепция воздушно-космической обороны России, и внимание президента Д. Медведева к новейшей системе ЗРС С-400 «Триумф» во время его недавнего визита в Кубинку, полагаю, говорят о понимании высшим руководством России важности этой проблемы.

Группа «ВПК», исходя из особой значимости этого направления, нацелена на создание высокотехнологичных и эффективных элементов системы ВКО и организационно-управленческих предпосылок решения данной задачи путем содействия консолидации соответствующих промышленных активов.

– Вы говорили о реструктуризации ОПК вообще. А в чем стратегическая цель именно Группы «ВПК»?

– Миссия Группы тесно смыкается с проблемами, о которых мы говорили. По замыслу, «ВПК» – это многопрофильный инвестиционный холдинг. Он объединяет, с одной стороны, разработчиков и производителей вооружения и военной техники, а с другой – инфраструктурные компании, предоставляющие предприятиям услуги в банковской сфере, энергетике, издательской деятельности, телекоммуникационные, корпоративного туризма и другие. Мы видим свою стратегическую цель в возрождении и наращивании потенциала оборонной отрасли, в достижении высокой эффективности и рентабельности за счет глубокой интеграции и кооперации между предприятиями, превращении Группы «ВПК» в одного из лидеров оборонно-промышленного комплекса России. Основные направления деятельности головной компании Группы – аккумулирование собственных и привлеченных инвестиций, в том числе от государственных холдингов, для приобретения предприятий ОПК у частных собственников и их последующей реструктуризации. Кроме того, наша цель – внедрение современных технологий управления предприятиями оборонных отраслей, стандартизация основных бизнес-процессов на предприятиях Группы, приведение их в соответствие с общими корпоративными стандартами управления, а также аналитические исследования состояния ОПК и тенденций его развития.

В отношении дочерних научно-производственных предприятий ставятся задачи восстановления и развития критических технологий, модернизации производства и снижения себестоимости, чтобы увеличить выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества, необходимой для нашей «оборонки».

– В Группе «ВПК» имеется блок инфраструктурных организаций. Расскажите об этом подробнее.

– Что касается инфраструктурной части, то это, образно говоря, руки, которые обеспечивают проведение внутренней реструктуризации на предприятиях: «ВПК-Сооружение», «ВПК-Баланс», «ВПК-Энерго», «ВПК-Телеком»... То есть те компании, которые позволяют промышленным предприятиям отдавать непрофильные функции на аутсорсинг, сокращая вспомогательные и управленческие подразделения, снижая издержки. Более того, наши компании могут проводить глубокий и всесторонний анализ состояния предприятий, финансовый, технологический, энергетический аудит.

Этот опыт, прежде всего по антикризисному управлению, оказался интересен Госкорпорации «Ростехнологии», а также Объединенной авиастроительной корпорации и Объединенной судостроительной корпорации.

– Каковы, на ваш взгляд, значимые события в Группе «ВПК» в прошедшем году?

– Арзамасским приборостроительным заводом успешно реализованы проекты по освоению ряда новых изделий как военно-технического, так и общепромышленного назначения, в том числе новые приборы ресурсосбережения. В НИИ «Элпа» пущена в эксплуатацию производственная линия для литья пьезокерамических пленок, а также разработаны два датчика с уникальными параметрами. В конце года специалистами компании «ФазАР» было освоено производство стратегического сырья – ситаллов и ситалловых изделий, которые являются основой для изготовления фазовращателей РЛС с фазированными антенными решетками. А в рамках программы развития сервисных услуг была создана компания «ВПК-Баланс», оказывающая бухгалтерские услуги, и приобретено в доверительное управление лечебное учреждение «Лечебно-оздоровительный центр № 10», специализирующееся на оказании медпомощи работникам оборонных отраслей.

– Не могли бы назвать несколько обобщающих цифр, которые наиболее ярко характеризуют итоги деятельности Группы «ВПК» в целом?

– ЗАО «Военно-промышленная компания» существует сравнительно недавно, с июня 2006 года. Но за этот период достигнуты результаты, которые уже позволяют нам уверенно заявлять о Группе «ВПК» как об одном из ведущих холдингов оборонно-промышленного комплекса нашей страны. За два последних года Группа «ВПК» продемонстрировала заметный рост по всем направлениям. Финансовые показатели росли как за счет новых приобретений, так и за счет увеличения выручки на уже имеющихся предприятиях. В 2008 году балансовая стоимость активов Группы «ВПК» достигла 11,2 млрд руб. Чистая прибыль 2008 года достигла 1,3 млрд руб., почти в пять раз больше, чем в 2006-м. Подчеркну: это результаты нашего общего труда, которыми мы по праву гордимся.

Выросло количество дочерних и зависимых организаций Группы. Сегодня это 15 предприятий, на которых работают более 9000 человек. Этот трудовой коллектив представляет главную ценность, основное конкурентное преимущество компании. Конечно, кризис никого не обошел стороной. Но применение антикризисных мер позволило нам к концу 2008 года снизить непроизводственные затраты предприятий и организаций Группы «ВПК» более чем на 10 процентов.

В 2009 году наша основная задача состоит в разработке и внедрении принципиально новых высокотехнологичных изделий как специального, так и гражданского назначения. Для реализации проектов в этой области мы планируем увеличить бюджеты научно-исследовательских и опытно-конструкторских программ более чем на 20%. Планируется продолжить техническое перевооружение промышленных предприятий, входящих в Группу.

– Как известно, Группа будет представлена на МАКС-2009. Какие цели и задачи вы преследуете, участвуя в нем?

– На МАКСе-2009 развернута единая экспозиция Группы «ВПК» на стенде ЗАО «ВПК», организуются тематические дни предприятий, пресс-конференции. Эти мероприятия преследуют несколько целей. Прежде всего, конечно, имиджевая. Мы хотим продемонстрировать уверенное, динамичное развитие ЗАО «ВПК» как современной компании, эффективно управляющей активами в оборонной промышленности. Есть маркетинговая задача – показать возможности и преимущества предприятий, входящих в холдинг, как предприятий – разработчиков и производителей профильной продукции, так и сервисных компаний.

В заключение отмечу, что акционеры, совет директоров, руководство компании понимают масштабность и сложность задач, стоящих перед нами. И мы приложим все усилия для того, чтобы обеспечить динамичное, устойчивое развитие Группы «ВПК» в интересах оборонной промышленности России.

Беседовал Игорь Коротченко,
главный редактор «Военно-промышленного курьера»

Опубликовано в выпуске № 32 (298) за 18 августа 2009 года

Loading...
Загрузка...

 

 

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц
Loading...