Версия для печати

Ищите свое место в гражданском секторе

Хубаев Тимур
Двадцать лет прошло с начала перестройки. Время изменило облик городов, наши улицы и дома. Время изменило наш образ жизни и быт. Страшное слово "конверсия" заставило орденоносные заводы и закрытые КБ искать применение в сферах, в которых они никогда не работали. Целая гамма бытовой техники, различных приборов, медицинского оборудования, зарядных устройств, солнечных батарей бытового назначения и много чего другого, так и не найдя своего потребителя, в виде неликвидов завалили склады оборонных предприятий. Однако в ожидании государственного оборонного заказа директора не сокращали персонал, социальные программы, продолжали финансировать пионерские лагеря, детские сады, откликались на просьбы различных администраций о спонсорстве.


НЕСКОЛЬКО ДЕЛОВЫХ СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЯМ ОБОРОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ


Двадцать лет прошло с начала перестройки. Время изменило облик городов, наши улицы и дома. Время изменило наш образ жизни и быт. Страшное слово "конверсия" заставило орденоносные заводы и закрытые КБ искать применение в сферах, в которых они никогда не работали. Целая гамма бытовой техники, различных приборов, медицинского оборудования, зарядных устройств, солнечных батарей бытового назначения и много чего другого, так и не найдя своего потребителя, в виде неликвидов завалили склады оборонных предприятий. Однако в ожидании государственного оборонного заказа директора не сокращали персонал, социальные программы, продолжали финансировать пионерские лагеря, детские сады, откликались на просьбы различных администраций о спонсорстве.
{{direct_hor}}
Что поделаешь, воспитаны они так, директора наших оборонных предприятий. Их готовили Родину защищать, быстро разрабатывать и ставить на вооружение военную технику, в течение недели свертывать производство и разворачивать его за тысячи километров. Не в "тех вузах", применительно к нашему времени, формировалась нынешняя управленческая вертикаль ОПК. Ведь экономическая составляющая выполняла в нем пристяжную функцию, фактически занималась списанием затрат.

Нигде нет такого уровня накладных расходов, как в оборонном комплексе, и это понятно. В ожидании ГОЗа предприятия тратят средства, а потом все списывают на этот заказ. Мне не раз приходилось наблюдать уровень накладных расходов и в 1000, и даже в 2000%, в то время как в гражданских отраслях он редко бывает более трехсот.

Вторая проблема ОПК - это ориентация на малые объемы производства. По пальцам можно пересчитать оборонные предприятия, ставшие конвейерными поставщиками. Основная их масса не умеет работать в темпе и ритме конвейеров крупных заводов, способных обеспечить максимальную загрузку мощностей и персонала, высокую рентабельность. Даже если удается выстроить технологическую цепочку под темповый завод, предприятия не умеют работать по отклонениям, и больших усилий стоит их этой науке обучить.

Конструкторская документация, которая вследствие незнания требований гражданской промышленности выпускается на товары для мирных отраслей, как правило, настолько зажата по материалам, допускам и посадкам, что производство в соответствии с ней оказывается нетехнологичным и дорогим.

Что же делать? В каком направлении должно идти реформирование оборонного комплекса России?

На мой взгляд, безусловно правильным оказался курс на создание оборонных концернов и акционирование ФГУПов. Обособленные предприятия встали на путь партнерских отношений, но это заняло долгие два года.

Очевидно, что, развивая партнерские отношения в новом бизнесе и в новой внешней среде, предприятия оборонных концернов должны быть разумно открыты для сотрудничества. Необходимо организовать информационную кампанию, раскрывающую желание и, главное, способности предприятий ОПК интегрироваться в систему глобальных поставок гражданских отраслей промышленности и привлекать инвестиции, а также быть надежным поставщиком.

К сожалению, за последние десять лет было многое сделано для создания отрицательного имиджа предприятий ОПК. Теперь необходимо изменить его. Например, на автомобильных заводах мне очень часто в последнее время приходилось слышать подобные фразы: "С ФГУПами мы не работаем". Причина довольно проста. В начале 90-х автомобилестроители обращались к ОПК с многочисленными просьбами освоить тот или иной сложный автокомпонент и постоянно натыкались на отказы. А сейчас, когда ситуация изменилась, "оборонщиков" уже не хотят слушать.

Следующий шаг - реструктуризация концернов. Прежде всего в этом процессе надо определить методику реструктуризации и ее глубину. Для принятия правильного решения необходима диагностика состояния производственных мощностей, оборудования, зданий, сооружений и коммуникаций. Я называю это техническим аудитом предприятий, входящих в состав концернов. На основе этой оценки нужно выявить возможность выстраивания технологических цепочек, похожих на технологические цепочки гражданских отраслей промышленности, например, автопрома, железнодорожного транспорта, нефтехимии или энергетики. Принципиально важно здесь ответить на вопросы: какого оборудования не хватает и где его можно приобрести (или разместить недостающий техпроцесс по кооперации)?

Желательно, чтобы службы предприятий, работающие с гражданскими отраслями, были выведены за штаты и за территорию заводов и укомплектованы персоналом, никакого отношения к ОПК в прошлом не имевшим, особенно это относится к конструкторским, технологическим и экономическим службам. Важный момент - это организация взаимоотношений со службами безопасности предприятий ОПК. Иногда одного разговора с их представителями вполне достаточно, чтобы предприятие было вычеркнуто из числа потенциальных поставщиков. Как открытость, так и закрытость должна быть разумной.

Одновременно необходимо подвергнуть жесткой ревизии службы, занимающиеся подготовкой производства и его обслуживанием.

Пока акционирование не зашло слишком далеко, следует создать бизнес-единицы, обслуживающие предприятия всего концерна. Для чего в его составе содержать десятки инструментальных производств, заготовительных зон, производств, занимающихся монтажными работами и капитальным ремонтом оборудования, а также десятки служб снабжения и сбыта, бухгалтерий.

Только после проведения этой кропотливой работы можно определить избыточные мощности, которые следует реализовать на сторону, а лучше пойти дальше и под высвобождающееся оборудование создать совместные предприятия с заинтересованными партнерами. Выведение служб по гражданской тематике в отдельную службу позволит вести нормальный переговорный процесс и обмен информацией с иностранными компаниями при соблюдении недопущения иностранцев к оборонным секретам.

Надеяться на то, что крупные российские монополисты разместят свои заказы на предприятиях ОПК, я бы не стал. Попасть в их систему поставок возможно только в случае существенного снижения цен, а это приведет к нерентабельности проектов. Поэтому путь предприятий ОПК - тяжелый путь интеграции в систему поставок производств, где есть ниша для альтернативных поставщиков, путь освоения производства сырья, материалов и полуфабрикатов, и уже после этого - освоение сложных узлов для массового производства. Ниже я приведу примерный перечень интеграционных проектов.

Должна быть создана единая закупочная и сбытовая компания. Мне неоднократно приходилось наблюдать, как в приемных потенциальных потребителей сталкивались директора различных предприятий из одного оборонного ведомства. Ни к чему, кроме снижения стоимости контракта, подобные встречи не приводили. Крупный потребитель, а именно на него необходимо ориентировать свои усилия, должен видеть один управляющий орган. Кроме того, закупки как вид деятельности всегда требуют жесткого контроля со стороны собственника. Имея же несколько закупочных компаний и, следовательно, делегируя им права по распоряжению бюджетом, концерн во много раз усиливает свои риски в связи с недобросовестностью исполнителей.

Принцип "одного окна" должен соблюдаться и в осуществлении единой технической политики внутри концерна. При этом я имею в виду только гражданскую тематику.

Невозможно по законченному циклу производства организовать на одном заводе производство сложного узла или агрегата, такого, как, например, электроусилитель рулевого колеса автомобиля или диапазонная гидропередача. Потребуется выстраивание локализационных цепочек и бюджетирование проектов, что возможно только при условии создания внутри концерна единого научно-технического центра по гражданской тематике. Не надо бояться отдавать на сторону производство работ. Пусть в цепочке кооперации будет задействовано много поставщиков комплектующих. Главное - добиться оптимальной цены и оставить за собой право окончательной сборки, испытаний и сдачи потребителю.

Известно, что классические советские заводы, к которым, без сомнения, можно отнести и предприятия ОПК, в самую последнюю очередь занимались автоматизацией управленческих процессов, и дело здесь даже не в недостатке средств. Преобладавшие жесткий стиль и жесткая вертикаль руководства не допускали вариативности в управлении. Последствия не заставили себя ждать. Около половины современных руководителей отрасли не умеют работать с компьютером, не знают, что такое Интернет и электронная почта. Информация, получаемая руководителями, становится недостоверной и неоперативной. Получение же достоверной информации руководством концернов для принятия правильных управленческих решений требует внедрения системы управленческого учета и единой схемы документооборота, что также в настоящее время отсутствует.

Изменились общие подходы к облику руководителя. Если раньше директор завода рос по производственной вертикали, был выходцем из цеховой среды с громким голосом, то в настоящее время - это, прежде всего экономист, а таких руководителей в ОПК мало. Вопрос мотивации персонала становится ключевым. Найти в регионе грамотного управленца и специалиста для работы на предприятии "оборонки" очень трудно, тем более что уровень зарплаты квалифицированного топ-менеджера в регионе практически сравнялся с московским. Именно поэтому централизация функций управления в концернах может явиться источником существенного сокращения управленческого персонала и средств на его содержание. Кстати, крупные холдинги идут именно по этому пути.

В заключение хочу привести несколько перспективных проектов, разделив их на две группы (в которых заинтересованы, например, автомобильные и автобусные заводы). Первая группа - без значительных капитальных вложений. Это - направление альтернативных поставщиков, где может быть до 5-ти конкурентов по производству:
- пучков проводов автомобилей и автобусов;
- штампов прессформ и оснастки;
- металлической технологической тары;
- шестерен (организация завода шестерен);
- элементов рулевого управления с применением муфт равных угловых скоростей и рулевого управления в сборе;
- климатических установок для автомобилей, автобусов, сельхозтехники и железнодорожного транспорта.


И группа проектов со значительными капитальными вложениями по производству:
- муфт включения вентиляторов для автомобилей и автобусов;
- гидропневматических амортизаторов;
- электрооборудования для автобусов и грузовых автомобилей (изготовление пучков проводов, электронных табло и др.);
- электроусилителей рулевого колеса для автомобилей классов "В" и "С", электрогидроусилителей для автомобилей классов "D", "E", троллейбусов и сельхозтехники;
- деталей на оборудовании и по технологии предприятий автомобильной промышленности;
- деталей с применением защитных покрытий (гальваника);
- изделий РТИ (строительство завода по выпуску 200-500 позиций формовых и неформовых изделий);
- деталей методом точного стального литья;
- 10-дюймового вакуумного усилителя в сборе с ГТЦ для АБС;
- работ под потребности автобусной промышленности (подсборка, штамповка и механообработка).


Тимур ХУБАЕВ

Опубликовано в выпуске № 10 (77) за 23 марта 2005 года

Loading...
Загрузка...
Новости

 

 

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц