Версия для печати

Эффективное управление – ключевой фактор успеха

Раменское приборостроительное конструкторское бюро – фаворит на отечественном рынке авионики
Друзин Евгений
Проблемы оборонно-промышленного комплекса России обсуждаются на протяжении многих лет. Практически каждое предприятие испытывает те или иные сложности, связанные с хроническим недофинансированием, кадровым голодом и износом основных фондов. Газета «Военно-промышленный курьер» задалась вопросом: а существует ли в России предприятие, которое успешно решило все эти проблемы и выпускает продукцию, отвечающую самым современным требованиям и стандартам? И если да, то как и за счет чего ему это удалось?

Проблемы оборонно-промышленного комплекса России обсуждаются на протяжении многих лет. Практически каждое предприятие испытывает те или иные сложности, связанные с хроническим недофинансированием, кадровым голодом и износом основных фондов.

Газета «Военно-промышленный курьер» задалась вопросом: а существует ли в России предприятие, которое успешно решило все эти проблемы и выпускает продукцию, отвечающую самым современным требованиям и стандартам? И если да, то как и за счет чего ему это удалось?

КБ с мировым именем

ОАО «РПКБ» без преувеличения можно назвать уникальным представителем российского ОПК. Предприятие в настоящее время является одним из мировых лидеров и ведущим в России разработчиком интегрированных комплексов бортового радиоэлектронного оборудования (БРЭО) для самолетов и вертолетов всех без исключения российских марок: Су, Ту, Ил, Як, МиГ, Бе, Ми, Ка. Многолетняя деятельность РПКБ была отмечена множеством наград: орден Трудового Красного Знамени за успехи в разработке и производстве новой техники (1983), почетный диплом победителя всероссийского конкурса «100 лучших предприятий машиностроения России XXI века» (2000), премия «Золотой Феникс» как лучшей научной организации среди научных и промышленных предприятий Подмосковья (2003 и 2010), национальная премия «Золотая идея» за создание образцов военной экспортно ориентированной продукции (2003 и 2004).


О том, какой путь прошло ОАО «РПКБ» за свою 65-летнюю историю, в эксклюзивном интервью нашему изданию рассказал генеральный конструктор, доктор технических наук, лауреат Государственных премий СССР и РФ, заслуженный деятель науки РФ, почетный авиастроитель Гиви Ивлианович Джанджгава, под руководством которого предприятие выросло в крупный научно-производственный центр и стало ведущим авиаприборостроительным конструкторским бюро с мировым именем.

– Гиви Ивлианович, расскажите, пожалуйста, об истории возникновения РКПБ и об основных направлениях его деятельности.

– Рассказ о нашем предприятии целесообразно начать с предыстории. Дело в том, что в годы Великой Отечественной войны Советский Союз достиг выдающихся успехов в производстве боевой техники, однако вопросы разработки отошли на второй план, и уже в послевоенное время отставание становилось более очевидным. В это время массово создаются новые КБ, научные институты и организации. Так, в 1947 году путем выделения из состава Раменского приборостроительного завода, который в то время был главным производителем авиационных приборов, образовано ОКБ-149, впоследствии переименованное в Раменское приборостроительное конструкторское бюро.

С первых лет образования РПКБ занималось разработкой авиационного оборудования для летательных аппаратов, в основном сверхзвуковых, создаваемых опытно-конструкторскими бюро Туполева, Ильюшина, Микояна, Яковлева, Сухого.

В начале своей деятельности – с 1947 года РПКБ занималось разработкой дистанционных магнитных компасов, астрокомпасов, гиромагнитных и гироинерциальных компасов. Предприятие первым в СССР разработало именно авиационные магнитные компасы и астрокомпасы, которые широко использовались в реактивной авиации.

Большинство изделий РПКБ предназначалось для военной авиации и было разработано в стране впервые. Уже к 1959 году создана первая в стране курсовая система для истребителей – КСИ. Позже разработана высокоточная инерциальная система для навигационного комплекса самолета МиГ-31, которая обеспечивала решение всех навигационных и боевых задач.

К концу 70-х мы одними из первых в мире создали навигационную систему принципиально нового вида – с использованием физических полей Земли, которая обеспечила комплексам самолетов Ту высокую боевую эффективность.

Для каждого нового поколения летательных аппаратов разрабатывалось новое, более совершенное оборудование.

Необходимо также упомянуть о нашем руководстве. За 65-летнюю историю у нас сменились три генеральных директора. Первым был Герой Социалистического Труда, доктор наук, кавалер двух орденов Ленина, двух орденов Трудового Красного Знамени, орденов Красной Звезды и «Знак Почета» и девяти медалей Серпион Виниаминович Зеленков, он руководил предприятием более тридцати лет. Затем бразды правления принял лауреат Ленинской и Государственной премий СССР, почетный авиастроитель, почетный гражданин Раменского района Московской области, кавалер орденов Трудового Красного Знамени, Октябрьской Революции, «Знак Почета» и семи медалей Валерий Сергеевич Магнусов. Третьим руководителем был ваш покорный слуга, а в настоящее время генеральный директор – воспитанник РПКБ Павел Дмитриевич Лыткин.

– Помимо разработки и создания навигационных систем, какие еще направления деятельности РКПБ можно было бы выделить?

– Кроме задач навигации и управления летательным аппаратом, мы развивали системы планирования полетных и боевых заданий. Что это значит? Есть первичное целеуказание, разведданные, картографическая информация, другие исходные данные, и все это необходимо превратить в боевое задание для самолета или группы самолетов. На современных цифровых машинах проектируется полет более чем по 100 параметрам с целью выбора оптимальных параметров полета. Оптимизации подвергается практически все – вплоть до того, чтобы в месте решения боевой задачи имелось максимальное количество спутников для получения наивысшей точности, оптимизируются подвески, топливо, центровка. Все полетное задание рассчитывается и записывается на цифровой носитель информации, затем закладывается на борт для последующего его выполнения.

– Расскажите, пожалуйста, как предприятие пережило период всеобщего кризиса 90-х?

– В начале 90-х годов РПКБ, как и вся остальная наша промышленность, столкнулось с резким сокращением гособоронзаказа. Только за один год он убавился на 75 процентов. Это потребовало приложить все силы для организации военно-технического сотрудничества с зарубежными странами, которое дало положительные результаты. В период с начала 90-х и по настоящее время нам удалось разработать, создать, испытать и внедрить порядка 30 проектов.

Во-первых, это все семейство самолетов Су-30. В одну только Индию поставлено более 250 машин, не считая поставок в Малайзию, Венесуэлу, Алжир, Китай. Следующий наш проект – семейство Су-27, выстраданный Су-34.

Разумеется, мы работали по таким беспилотникам, как «Кречет» и «Коршун», особо стоит отметить работу по созданию БЛА на базе истребителя МиГ-21. Эта машина уже летала, испытывал ее известный летчик-испытатель Федотов, и он жутко радовался тому, что самолет летает самостоятельно и практически без его участия. Но этот проект в серию по непонятным для нас причинам не пошел, а ведь он мог обеспечить уникальную возможность в течение одного дня преобразовать любой самолет в ударный беспилотник.

Если коснуться вертолетного направления, то это, безусловно, Ми-28, модернизация Ми-8, Ми-17, Ми-26, работали и с КБ Камова, создали наконец-то Ка-52, трудимся над проектом Ка-29, обсуждаем возможность создания беспилотного вертолета. Все эти темы – около 30 работ в совокупности с активно развивающимся военно-техническим сотрудничеством позволили нам организовать работу таким образом, что даже в самый тяжелый период, имею в виду 90-е годы, у нас не было ни одной задержки с выплатой зарплаты нашим сотрудникам, а также мы ни на день не задерживали выплат в бюджет. Более того, на эти средства мы и развиваемся до сих пор, потому как на авионику ресурсы практически не выделялись.

В это трудное время мы с Минобороны и Минфином придумали схему зачетов между оборонными предприятиями (аналог вексельной схемы) и Министерством обороны, потому как у военных в то время не было денег.

– За счет чего удалось добиться таких успехов? Ведь многие производства, КБ, НИИ не только не развивались, но и вообще не пережили кризис?

– В 1992 году мы акционировались и до сих пор являемся акционерным обществом, 20 процентов акций передали государству, сейчас они находятся в собственности Ростехнологий, а остальными владеют сотрудники предприятия.

Мы воспитаны нашим руководством, которое прошло всю войну, наш принцип остался неизменным со времен первого руководителя – работать во имя и вопреки. Мы должны, несмотря на сложные времена, кристально чисто делать свое инженерное дело.

– Чем РПКБ занимается сегодня? Какие достижения можно отметить на современном этапе?

– В прошлом году нас посетил президент Дмитрий Медведев. Он был доволен увиденным. Мы показали ему три технологии 6-го уклада из шести, которые он назвал. Это наномеханика, лазерная техника, вычислительные комплексы и информационные среды. Кроме этого, мы попросили помочь организовать совместное предприятие с французами, так как долгое время успешно и плодотворно сотрудничаем с фирмой Sagem. Мы выступили с предложением в рамках Года Франции в России создать совместное предприятие, которое бы стало первым СП со страной НАТО. Наше предложение нашло поддержку, и такое предприятие создано и успешно работает в настоящее время.

Что касается сегодняшних направлений в деятельности РПКБ, то это инерциально-навигационные системы, навигационные системы по физическим полям Земли – по магнитному, по рельефу, средства подготовки боевых и полетных заданий, технологии визуализации – различные средства индикации: механические, светодиодные, жидкокристаллические, вычислительная техника, технологии программного обеспечения всех этих задач, системы управления вооружением.

Кроме этого, нам удалось разработать и внедрить ряд уникальных производственных технологий, таких как лазерная балансировка вращающихся элементов, диффузионная сварка разнородных материалов и ряд других.

– Одним из основных элементов стратегии развития любого производства является современная материально-техническая база. Как решается вопрос технического перевооружения у вас?

– Мы сделали заявку, получили государственные средства, вложили свои и уже два года ведем активные преобразования с целью организации производства современной электронной базы, которая позволит нам выпускать электронику на уровне 6 и 7-го классов. В настоящее время с трудом делается 5-й класс по электронным платам и компонентам, что нас уже не устраивает. Мы хотим выйти на керамические носители, на объемные структуры, для чего раскручиваем собственное производство. Два участка уже работают, они делают современные печатные платы, с 3D-дефектацией.

На этой же базе создаем сборочные участки по средствам индикации и вычислительной технике, то есть мы разворачиваем собственное электронное производство, которое в дальнейшем планируем выделить как самостоятельное дочернее предприятие, работающее в интересах всех потребителей электронной компонентной базы. Подобный опыт у нас уже есть. Мы создали самостоятельное предприятие по производству инерциальных систем и разместили его на территории серийного завода. Так же мы выделили совместное с заводом автохозяйство – сейчас оно существует как самостоятельное предприятие. Время показывает правильность принятых решений. Все эти производства и автохозяйство уже неубыточные, как прежде. Теперь мы планируем выделить производство электроники. Все эти самостоятельные предприятия и организуют единую кооперацию по работам нашего тематического направления.

– Многие руководители отмечают острую нехватку молодых кадров. Есть ли такая проблема у вас и как вы ее решаете?

– У нас проводится политика по активному привлечению молодых кадров. Мы проанализировали потребности молодежи, среди которых первоочередными являются жилье, зарплата и комфортные условия в коллективе. Зарплата у нас не заоблачная, но и не маленькая… Что касается жилищного вопроса, то мы нашли варианты решения этой проблемы.

В свое время в соответствии с ельцинским указом детские сады нельзя было переориентировать. Мы на основе детского сада создали хорошее семейное общежитие и назвали его «Детский сад с родителями» для молодых семей: родители уходят на работу и оставляют детей на месте. То есть детский сад наоборот – родители как бы приходили к детям и жили там.

Впоследствии мы построили дом. Дали гарантии банку и заключили договоры с работниками, на основе которых они получали жилье на то время, пока работали у нас. Если человек увольнялся, то гарантии он лишался и должен был платить банку уже самостоятельно. Все время работы он был таким образом привязан жильем к предприятию, а мы рассчитывались с банком премиальными работников.

– А как вы относитесь к критике ОПК со стороны Министерства обороны?

– По этому поводу я могу сказать как человек, участвующий в создании Лиги оборонных предприятий, что все наши предприятия сегодня не выдерживают критики. Дело в том, что они переразмерены структурно и недоразмерены по оборудованию и квалификации. То есть имеют массу подразделений, территорий, площадей, знамен, регалий, многотысячные штаты, а необходимо несколько сотен. И надо, чтобы предприятие занималось не всеми технологиями, а только узкими своими профильными задачами, а остальное заказывало у других профессиональных предприятий и чтобы все они были загружены полностью, в три смены. У директоров есть такая привычка – должно быть для верности все свое. Вот я, например, делаю гироскопию, а у меня свое литейное производство и оно работает одну неделю в месяц, а три простаивает. А должен быть литейный завод, где и полагается заказывать литье. Так работает Европа, а у нас до сих пор у каждого все свое. Так мы не выдержим никакой конкуренции.

Те проблемы, что озвучивает Министерство обороны, – это наговор. Никакие директора ничего не воруют. Есть, конечно, отдельные мерзавцы, но по ним нельзя судить об остальных. Проблема гораздо глубже. У нас сформировался такой образ промышленности – он устаревший. Будущее – за компактными предприятиями, работающими по монотехнологиям, все остальные услуги заказывающими у своих коллег. Тогда это будет экономически выгодно.

– В заключение расскажите о том, с какими трудностями вы сталкиваетесь сегодня и какие задачи ставит перед собой РПКБ на перспективу?

– Основной трудностью для нас является вопрос ценообразования с Министерством обороны и невнятные правила работы, которые постоянно меняются.

Также отмечу, что определенные проблемы возникают с контрагентами и соисполнителями нижнего уровня, потому как военные нормативы у них не действуют и они выставляют цены по каким-то своим правилам.

Что касается перспективы, то мы активно занимаемся сетецентрическими и беспилотными системами, а это диктует необходимость создания высокоинтеллектуального борта, быстродействующих вычислительных средств, нормирования операционной среды, распознавания типовых операций и так далее. То есть мы движемся в направлении кибернетизации выполнения боевых операций. Это основной курс, из которого вытекает ряд других задач – сопряжение между системами и объектами с использованием связи, подготовка исходных заданий, точная картография и разведка, высокоинтеллектуальное программное обеспечение, точная навигация с использованием карт и спутниковых данных.


Самое главное – человеческий потенциал

Из разговора с Гиви Ивлиановичем становится понятно, что главная составляющая успеха – это желание трудиться и работать, быть первыми в своем деле, а для этого мало одного желания, такой настрой должен быть не только у руководства, но и у всего трудового коллектива.

Как этого достигнуть? Ответ на столь сложный вопрос удалось получить у ныне действующего генерального директора ОАО «РПКБ» Павла Дмитриевича Лыткина.

По его словам, сегодняшний успех основан прежде всего на преемственности поколений. Несколько десятилетий назад, когда РКПБ функционировало в совершенно других условиях, творческая атмосфера на предприятии была такой, что люди не желали уходить в отпуск, потому что считали: можно отстать от темпов развития техники, от своих товарищей. Установка была такой – быть только лучшим и никак не меньше. В результате в советский период предприятие было лучшим в своей подотрасли, а в российское время имеет лучшие показатели по капитализации, по выработке на одного рабочего и по возможности привлечения финансовых ресурсов среди предприятий аналогичного профиля деятельности. Так, с июля 1993 года зарплата стала выплачиваться три раза в месяц, и это в то время, когда многие не могли выплачивать зарплату вовремя.

Удачным структурным изменением можно считать то, что РПКБ акционировалось. То есть коллектив стал фактически владельцем предприятия. Здесь нужно отметить, что у большей части общества понятие «частное предприятие» вызывает резко отрицательные ассоциации. Люди до сих пор мыслят на уровне начала XX века, когда был хозяин – эксплуататор, а остальные бесправны и трудились не покладая рук. В информационный век такое понимание отношений на современном предприятии по меньшей мере нецивилизованно. Сегодня информационная прозрачность отношений такова, что действия руководителей, собственников видны после каждого отчетного периода. Все участники, что называется, друг перед другом, глаза в глаза. Работа собственников на предприятии стала для нас дополнительным стимулом в достижении результатов.

Поэтому сегодня для нас самое главное – это человеческий потенциал. Не станки, не деньги, а именно человеческий потенциал, который позволяет станки превратить в движущую силу в бизнесе. Все определяют люди и отношения между ними, прежде всего между работником и собственником. Если собственник ответственный и смотрит непосредственно в глаза тем людям, с которыми работает, он не может поступить плохо. Это влияет и на нравственность, и на многое другое. Увы, в России на подобные вещи внимания не обращают.

Нам пришлось полностью пересмотреть саму роль предприятия как такового. Большинство зачастую над этим не задумываются, а ведь предприятие – это некий социальный организм, в котором люди реализовывают себя в разной степени и в разных направлениях. А раз так, то предприятие входит в отношения с обществом, с государством и другими компаниями. Все российские предприятия, в том числе и относящиеся к ОПК, создавались совершенно под другие условия, и они не могут полноценно функционировать в настоящее время. В связи с этим пришло осознание, что РПКБ необходима совершенно иная структура, структура, в которой имеются преимущества большой компании в части ресурсных возможностей и маленьких компаний в части быстрого динамичного инновационного роста, то есть РПКБ – это уже технопарк, инжиниринговый центр с инвестиционным центром. То есть здесь создаются условия, при которых может развиваться любой человек и существующие бизнес-направления. Новые направления могут создаваться, начиная с идеи любого сотрудника или человека со стороны, которому интересно с нами работать. Уже создано несколько таких структур: ЗАО «ИТТ», Автотранспортное предприятие, РПКБ-Реалстрой, Сервис-линия РПКБ, Фонд содействия развитию науки, инноваций и технологий – новые общества, в которых бизнес-цели, социальная среда, реализация способностей человека, взаимодействие предприятия с государством и обществом строятся на балансе интересов участников. Причем работа идет в открытой информационной среде, в профессиональном, деловом и дружеском духе.

«Если к нам приходит человек с идеями и проектами мирового уровня, мы сразу обеспечиваем его жильем. Еще несколько лет назад мы построили общежитие и дом для молодых специалистов. В настоящее время начинаем строить еще один дом. Проблем с жильем для наших сотрудников быть не должно», – говорит Павел Дмитриевич.

Такая высоконравственная и выверенная позиция ставит РПКБ в положение, когда все хотят помочь. Предприятию очень просто взаимодействовать с вузами, потому что мы реально помогаем молодым специалистам реализовать себя. Местные власти видят, что все делается, чтобы создать новые рабочие места, развивать социальную сферу и увеличивать налогооблагаемую базу.

Фундаментальной проблемой российской промышленности здесь считают отсутствие стратегического управления предприятиями. И поэтому необходимо полностью менять парадигму развития. Чтобы достичь мирового уровня, уже недостаточно улучшать свои показатели на единицы и даже десятки процентов. Нам нужно определить свое место в мировом разделении труда, а это рост в разы, и далее ресурсы, усилия людей направить для достижения этих целей. А самое главное – необходимо убедить в этом и увлечь такой целью людей. Чтобы тот же рейдер начал осознавать, что такие фирмы нельзя рушить ради каких-то корыстных целей, что такие компании являются бесценными для страны.

Здесь разработали модель, при которой оценивается баланс интересов всех участников – работников, инвесторов, акционеров, государства, общества и, наконец, заказчиков. Судите сами: если не заплатить работнику, значит, он будет плохо работать и понизится производительность труда, если не обеспечить доходность акционерам и инвесторам, то возникнут проблемы с привлечением капитала, если не дружить с государством, тоже будут проблемы и так далее. Таким образом, была составлена своего рода матрица баланса интересов. Итогом такого подхода стал тот факт, что за время нашей работы удалось увеличить заработную плату в десятки раз.

РПКБ сегодня – это своего рода модель общества, непременным условием которого является осознание важности собственного личного вклада в общее дело как необходимого условия успеха для всех.

Редакция газеты «ВПК» сердечно поздравляет руководство и весь трудовой коллектив ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро» с юбилеем. Желаем дальнейших выдающихся успехов во имя укрепления обороноспособности России!

Подготовил Евгений Друзин

Опубликовано в выпуске № 32 (449) за 15 августа 2012 года

 

 

Вниманию читателей «ВПК»

  • Past:
  • 3 дня
  • Неделя
  • Месяц